29

авг
6

сен
14

сен
21

сен
22

сен
23

сен
4 - 5

окт
11 - 12

окт

Как изменять незримое: «Операция на душе». Изменение корпоративной культуры компании

Поделиться:

Совместимы ли “душа” и “бизнес”?

Есть ли у Вашей компании душа? Существуют ли для Вас такие понятия, как “вера”, “ценности”, “культура”? В наше время такие слова священники, наверное, употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на КАЖДОЕ решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение КАЖДОГО сотрудника компании – от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это “нечто” и есть корпоративная культура их компаний.

Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?

Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджментом ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за полгода превратился в убыточный из-за подобной ситуации. Для того, чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать “так, как было заведено”.

Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно “заведено”, и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще бóльшие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или  клиентах.

В региональном офисе компании “Артур Андерсен” самым ценным является удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не являются декларативными или формальными, они ценны для всего персонала компании. Норма поведения персонала - сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т.д. В этом примере мы видим полное соответствие корпоративной культуры целям и ключевым факторам успеха компании. К тому же, все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?

Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми  руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых “ритуалов”. Именно  нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании, и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию. Компания “Х” (тут и в некоторых других примерах настоящие названия компаний не упоминаются, поскольку проблемы культуры компаний являются очень “интимным” вопросом и ни одна из компаний не дала согласие на упоминание своего названия) является достаточно молодой компанией, которая работает на рынке с 1993 года, и в первые годы достаточно быстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работал тут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношением и ритуалами. Когда на одну из должностей компании пригласили человека, который до этого работал в Государственной Комиссии по Ценным Бумагам – государственном учреждении, новый человек продержался там всего два-три месяца, успев за это время поссориться со своими коллегами и успев практически завалить свой участок работы. Это произошло не потому, что человек оказался не способным, а потому, что там, где он работал, было “иначе заведено”: он получал четкие формализованные приказы или задания, нормой для работы в его отделе было четкое выполнение заданий, но ни в коем случае не проявление собственной  инициативы и выполнения чего-то сверх того, что было приказано. В его отделе ценилось общение между сотрудниками, с коллегами и непосредственным руководством, для того, чтобы обмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения. Именно на такое общение нормально было тратить  большую часть рабочего дня. В новой компаний, в которую пришел человек, было принято ответственное и инициативное отношение к работе. Нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того, чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным было обеспечение прибыли компании и высокое качество обслуживания клиентов. Несмотря на высокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работать эффективно в новой компании, поскольку ее культура, которая была привнесена из предыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании “Х”.

Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларованы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности  принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое “хорошо”, а что такое “плохо” для компании и для сотрудника. Для того, чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

  • Человеческую природу;
  • Природу бизнеса;
  • Продукты и услуги компании;
  • Рынок компании;
  • Клиентов (в том числе потребителей);
  • Конкурентов;
  • Бизнес-партнеров;
  • Собственников или акционеров;
  • Компанию;
  • Организацию процессов в компании,  подразделениях, командах;
  • Масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;
  • Профессионализм в работе (знать или учиться?);
  • Персональную работу/задания;
  • Стандарты качества;
  • Руководство;
  • Мотивацию;
  • Других сотрудников;
  • Самих себя (как сотрудников и личностей).

 Например, сотрудники компании «Моторола» верят в то, что качество должно и может быть очень  высоким (6 сигма – меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернет, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения – это стандарты и подходы, по которым  сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:

  • Общение;
  • Получение или определение цели/задачи;
  • Процесс работы;
  • Командная работа;
  • Использование рабочего времени;
  • Использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;
  • Обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
  • Отчетность;
  • Обучение и профессиональное развитие;
  • Обмен информацией;
  • Получение, использование и предоставление обратной связи;
  • Инициатива;
  • Креативность;
  • Инновационность, гибкость;
  • Активность или пассивность поведения.

Чтобы показать влияние норм, обратимся к наиболее типичным примерам. В некоторых компаниях “нормальным” считается работать пассивно, то есть не выявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, “не высовываться”. В другой компании может быть “ненормальным” поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В МакДональдз, к которому мы уже все привыкли, формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным – открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции – это определенные привычки сотрудников. Мы говорим о традиции, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция – для того, чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время, в основном, традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы – это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника, или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом “нормируют” поведение сотрудников.

Легенды – это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, “ценное” поведение т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои – это лица, которые работают или работали на предприятии, и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис, или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги “Доски почета” и считают, что это эффективное средство мотивации.

Какая культура является “хорошей” и какая “плохой” для моего бизнеса?

Это вопрос, наверное, задавал себе каждый руководитель, который задумывался над корпоративной культурой своей компании. Чаще всего ответ звучит так: культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию дисциплины в компании. Наихудший ответ – такая культура, что и у “соседа”. Наилучший ответ – соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местными маршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономили время, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае или троллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителя микроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не отсутствие незанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке, пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест, должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не нормой. С другой стороны, если в агентстве по продаже авиабилетов сотрудники относятся к клиенту, который позвонил заказать билеты как к человеку, который, фактически, платит им зарплату и от которого зависит их будущее, такое отношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечению высокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом.

Важными параметрами “хорошей” корпоративной культуры являются также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность – это полное удовлетворение каких бы то ни было требований клиента, то такая неоднородность культуры и даже несовместимость двух культур в одной организации обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента. Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.

Рассмотрим несколько примеров “хорошей” и “плохой” корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:

  • Ежегодное увеличение оборота на 25%
  • Ежегодное повышение прибыли на 10%

В 80-е года этого концерна уже не было. Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах:

  • Необходим экономический рост;
  • Необходимо высокое качество продукции;
  • Необходимо экономить;
  • Необходима конкурентоспособность;
  • Необходима открытость;
  • Необходимо динамичное развитие.

А вот два примера того, какие принципы руководства  могут принести успех предприятию:

Принципы менеджмента фирмы “Тойои Дойчланд ГмбХ”:

  • Подавать пример подчиненным;
  • Не оставаться равнодушным к сотрудникам;
  • Меньше критики, больше понимания;
  • Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;
  • Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их;

А вот  некоторые из 31 принципа руководства  фирмы “ИКЕА”:

  • Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;
  • Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное;
  • Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее!
  • Позитивно настроенные люди всегда побеждают;
  • Победа еще не означает чье-то поражение;
  • Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
  • Делать  ошибки – привилегия решительных людей;
  • Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;
  • Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;
  • Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.

Существует 4 фазы или стадии  ориентации компании:

1.    Продуктовая или производственная ориентация;

2.    Сбытовая;

3.    Конъюнктурная;

4.    Маркетинговая ориентация и ориентация на потребителя как наивысшая ее стадия.

Интересно, что кроме разницы в некоторых функциональных подсистемах, компании в каждой фазе очень  сильно отличаются и по своей корпоративной культуре.

Сотрудники предприятия, которое характеризуется производственной ориентацией, верят в то, что “раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупают. Но мы ж производим! И качество неплохое.” Основными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее.

На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что “все, что произведено, должно быть продано. Любыми средствами!”. Среди целей и ценностей компании: “Раскрутиться!”, “Выжить!”, “Заработать!”, “Продать! Не имеет значения как и кому, но выгодно!”, “Живем, пока есть что продать”. В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не является ценным, допускается давление на клиента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем продаж и прибыль - основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой ценой, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия - очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной для многих новых созданных малых фирм. Имея такую ориентацию, можно достаточно быстро заработать, но потом так же быстро обанкротится, поскольку клиенты не станут работать с такой компанией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе.

При конъюнктурной ориентации предприятия сотрудники верят в то, что “нужно  производить только то, что сейчас пользуется спросом”. Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он -  потенциальный покупатель товара. Сотрудники компании понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар, и, возможно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение  затрат для такой компаний также важно, но выполняется оно размеренными темпами – персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетворение персонала.

При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента – закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения – отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал, или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.

Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто “сбытовые” или “маркетинговоориентированные”, поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того, чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации и получить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов.

Как анализировать корпоративную культуру компании?

Анализ корпоративной культуры – это сама по себе очень  сложная задача, поскольку культура невидима, “бестелесна” и т.д., а значит ее нельзя и “измерить”. В то же время, есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом – через ее проявления и результаты ее проявлений, а также, через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того, чтобы определить, является ли корпоративная культура “хорошей” или “плохой” для компании (то есть, нужно ли ее менять?), иногда достаточно просто провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания – лидер, или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако, важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть, корпоративная культура тоже должна меняться.

Для того, чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют, и проводить опрос, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдать за поведением сотрудников.

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:

  • Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее вебсайте и т.д.;
  • Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, вебсайт компании  внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;
  • Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;
  • Поведение сотрудников компаний, то, как именно  и какие решения принимаются в компании, дает очень  ценную информацию  про ценности и нормы компаний.

Для анализа корпоративной культуры, можно также попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:

  • Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?
  • Какие качества бы мешали этому сотруднику работать в данной компании?
  • Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение 4-х недель?
  • Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?
  • Почему клиент разместит заказ именно в этой компаний?
  • Почему стóит работать сверхурочно на этом предприятии?
  • Как могла бы называться книга об этой компании?

Когда нужно менять культуру?

Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия  сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является “нормальным”, “ценным”, типичным и обычным. А второй ответ – постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Что именно нужно изменять и как?

В компанию “Y” пришел новый заместитель, у которого был значительный опыт антикризисного управления. Последние несколько лет он работал директором трех предприятий, которые, фактически, поднял с руин. Руководитель компании “Y” поставил перед ним задачу увеличить объемы продаж компании и создать систему сбыта, которая могла бы работать эффективно. Увидев перед собой не очень эффективное предприятие, этот человек решил, что именно он должен делать для улучшения ситуации и как должен работать с персоналом, исходя из своего опыта руководства тремя предыдущими компаниями. Но у корпоративной культуры компании “Y” были значительные отличия от тех предприятий: в компании работали профессионалы высокого класса, которые были ориентированы на достижение. Ценным в компании считалось профессиональное и личностное развитие, качественное обслуживание клиентов. Нормой поведения был постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Прежде всего, новый заместитель ввел жесткий режим экономии на всем, на чем можно, и контроль действий  сотрудников, которые должны были во всем ему подчиняться. Хотя подобный подход работал на предыдущих его предприятиях, а данном случае он был абсолютно неприемлемым для той корпоративной культуры, которая сложилась в компании. Более того, когда он заявил сотрудникам о том, что планирует ограничить возможность сотрудников зарабатывать деньги в компании, фиксировать и сократить заработную плату для того, чтобы обеспечить стабильность работы и заработной платы, большинство сотрудников было просто шокировано. Для них стабильность рабочего места и заработной платы не были ценными, поскольку их профессиональный уровень позволял им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. История этой компании еще не закончилась, но уже есть сигналы того, что сотрудники начали иначе относиться к работе, завершать свои дела "по звонку", даже если они не завершены, обслуживать клиента самым дешевым, а не наилучшим, образом и стараться уделять больше времени своим проблемам, а не проблемам компании. Поскольку ключевыми факторами успеха компании были сервис, инновационность услуг, преданность клиенту и профессионализм персонала, сейчас компания, несколько увеличив объем продаж, потеряла нескольких очень важных клиентов и постоянно теряет свой имидж, который нарабатывался годами. И корпоративная культура, которую привнес новый руководитель, идет вразрез со стратегией компании.

Для того, чтобы изменить в правильном направлении и, к тому же, сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.

Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?

Как уже упоминалось, корпоративную культуру формирует поведение сотрудников и менеджеров, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы исходя из того, за что компания вознаграждает, и за что наказывает). Очень  сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.

Вот достаточно полный перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании:

  • Формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;
  • Персональная культура каждого сотрудника, а также, их IQ  и EQ;
  • Цели и методы измерения достижения целей или показатели;
  • Личность лидеров;
  • Стиль лидерства в компании;
  • Поведение менеджеров и сотрудников.

Причем, зависимость между  культурой и поведением напоминает песчаные часы:

  • Организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);
  • Система мотиваций, стимулирования и компенсаций;
  • Система продвижения/повышение персоналу;
  • Система обучения и развития персонала;
  • Информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);
  • Распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
  • Конфликты и решение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
  • Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);
  • Социальная среда (за пределами компании).

Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для каждой компании индивидуальна.

Как делают “операцию над душой”?

Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но, к сожалению, каждый  человек "со стороны", с опытом работы, приходит в компанию с собственным "уставом" - культурой, и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, каждый  человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная - очень  скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение  … или  уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.

Менять корпоративную культуру можно только "сверху-вниз". В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. В компании "Z", которую выкупил иностранный инвестор, к изменению корпоративной культуры подошли серьезно и комплексно. Замена некоторых руководителей позволила привлечь на предприятие лидеров, которые должны были принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, прием на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями, интенсивные тренинги, которые были проведены для всего административного персонала, общее собрание и выездные пикники, празднования, во время которых персонал усваивал новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобретал веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д. Одновременно с этим компания при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена изменила систему заработной платы, вознаграждения и стимулирования. Новая система была ориентирована на стимулирование ценного для достижения целей компании поведения. Изменения в системе стимулирования привели к тому, что некоторые сотрудники уволились, не желая принимать новые правила игры, но те, кто остались, восприняли и приняли новые ценности и новую культуру предприятия. Относительно скоро (в течение года) и по большей части успешные изменения корпоративной культуры компаний были возможны исключительно благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры.

Как уже было сказано, для того, чтобы определенным  образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей. Фактически, этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц.

Для того, чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ: "Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять", то есть:

-     отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, которая является желаемой в компании;

-     эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные "медиа", такие как: корпоративный сайт, доску объявлений, газету предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;

-     стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания или стандартами поведения, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;

-     ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Кто должен делать операцию?

На одном из крупных предприятий для проведения организационных изменений, в том числе и для изменения корпоративной культуры, была отобрана достаточно большая команда, в состав которой вошло основное руководство завода, руководители ключевых функциональных отделов и представители от рабочих. Во время планирования и проведения изменений команда привлекала к сотрудничеству всех желающих, на кого тем или иным образом могли повлиять изменения. Позитивный опыт этого предприятия показывает, что менять корпоративную культуру должен не один человек, которому это будет не под силу. Изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса.

Чего следует остерегаться?

Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости от того, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения длились от трех месяцев до трех лет. Так что, как говорят, "спешите правильно".

Кроме того, следует помнить, что даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же, она постоянно и динамично меняется. Это значит, что если не держать “руку на пульсе” и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она очень быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Так что управление корпоративной культурой – это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.

 

Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуры.

©2015, Борис Жалило

1) Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

ДА/НЕТ

2) Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

ДА/НЕТ

3) Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

ДА/НЕТ

4) Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

ДА/НЕТ

5) Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

ДА/НЕТ

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.

 

 

Тест на готовность компании к изменению корпоративной культуры.

©2015, Борис Жалило

1) Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру? 

ДА/НЕТ

2) Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

ДА/НЕТ

3) Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

ДА/НЕТ

4)Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?

ДА/НЕТ

5) Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение"?

ДА/НЕТ

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 балов, а за каждый ответ "Да" - 1 бал. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем “5”! Успеха Вам!

 

Приложение

Критически важные элементы корпоративной культуры для современной компании

Исходя из того, что окружающая среда бизнеса сегодня очень быстро меняется и выдвигает ряд требований к культуре предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными, рассмотрим перечень критически важных элементов корпоративной культуры для любой современной компании. Эти элементы приводятся на примере высокотехнологической компаний Bruncor (Нью-Брунсвик, Канада), которая входит в состав компании Aliant, третьей по величине телекоммуникационной компании в Канаде.

Итак, среди прочих других, для любой современной компании критически важными являются следующие элементы:

Ценности:

  • рост и прибыльность компании;
  • лидерство компании в своей отрасли;
  • постоянное развитие (continuous performance improvement);
  • интегрированность компании в единую систему, созданную для достижения определенных целей;
  • гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды;
  • высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
  • постоянное обучение;
  • участие в управлении компанией;
Поделиться:
Интервью DukascopyTV с Борисом Жалило
Как поднять продажи?
50 оттенков дорого (ч.1)
29 августа
Москва
Выступление на LINGERIE SHOW-FORUM 2017
Принять участие
6 сентября
Вебинар
Вебинар в рамках проекта БИЗНЕС-СРЕДА для "Деловой Петербург"
Принять участие
14 сентября
Новосибирск
Выступление на Sales Forum (форум для руководителей по управлению продажами и личной эффективности)
Принять участие
21 сентября
Москва
Маркетинг, направленный на рост проДАж и прибыли
Принять участие
22 сентября
Москва
ДОВЕРИЕ клиента: Как сформировать, развивать и не терять (а если нужно, восстанавливать)?
Принять участие
Вам подарок от Бориса Жалило!
Получить подарок
ПОДАРОК

Уважаемый гость!

Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.

Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.

Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!

Ваши,

Команда Solutions2b и Борис Жалило

Ваше имя
Email
Получить подарок

ОК
Закажите звонок и мы перезвоним Вам
Ваше имя
Телефон
Отмена
Заказать звонок
Закажите тренинг для Своей компании
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Закрыть