24

ноя
25

ноя
29

ноя
6

дек
15 - 16

дек
20

фев
21

фев
27 - 28

фев

Как изменить корпоративную культуру?

Поделиться:

Хотите стать правой рукой собственника? Научитесь управлять персоналом с помощью невидимых рычагов… Звучит интригующе? Давайте поговорим о корпоративной культуре. Но не как о «фотографии того, что есть», а как об одном из самых сильных способов управления персоналом компании.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура – это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме этих выделяют более поверхностные элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

Потому что корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если нормой для Вас является чистить зубы по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы Вы по утрам чистили зубы или здоровались. Не нужно это стимулировать. Нет необходимости контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое Ваше поведение «ненужным и невыгодным», как Вы думаете, легко ли ему будет это поведение изменить?

Именно поэтому каждому бизнесу важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…

Какая она бывает?

В компании не может не быть корпоративной культуры, однако в некоторых компаниях она может быть более однородной – все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других может быть неоднородной – у отдельных групп свои, отличающиеся нормы и ценности. Культура может быть более сильной – в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или более слабой – тогда каждый новый сотрудник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором случае есть больше шансов для развития и гибкости. Все эти особенности желательно понять, прежде чем пытаться всерьез изменить корпоративную культуру.

Чего она нам стоит?

Конфликты в организации чаще всего происходят в результате нестыковки ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность принятых коллективно решений также зависят от того, что считается нормой, что считается ценным и от целого ряда отношений и убеждений. Наши затраты на стимулирование и контроль тоже зависят напрямую от корпоративной культуры. Нормальное поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого «нужного и важного» будет довольно сложно.

Откуда она берется?

Корпоративная культура формируется постепенно. Из элементов индивидуальных культур (поэтому стоит уделять внимание при приеме на работу не только знаниям-навыкам-опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников постепенно формирует определенные закономерности, стили, нормы, поступки и их результаты, обсуждения, ситуации формируют ценности и убеждения. Однако, сформировавшись и «окрепнув», уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников.

Кто ею управляет, когда/если ею не управляем мы?

Каждый сотрудник. В первую очередь неформальные лидеры. И все формальные лидеры, начиная с Генерального директора. Система стимулирования. Система контроля. Система отбора. Система обучения и развития персонала. И опять-таки мы, даже сами иногда не догадываясь об этом – путем личного примера и высказываний…

Какая корпоративная культура нам нужна?

Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса – каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него – ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия – стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники должны ценить креативность, считать норму инициативность, генерирование свежих идей, верить в допустимость проб и ошибок, ценить оригинальность и считать нормой непринятие на веру догм, правил, законов…

Подумайте, какая корпоративная культура необходима Вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных перед бизнесом целей? Опишите как можно подробнее, что должны ценить и считать важным сотрудники, в чем они должны быть уверены - убеждены, какое поведение они должны считать нормальным…

Как изменить корпоративную культуру? Внимание – алгоритм:

  1. Определите, чего Вы хотите добиться в результате изменений;
  2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей Вашего бизнеса;
  3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами;
  4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определите, какие действия должны считаться нормой, опишите их; определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что они должны считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это простым, понятным каждому сотруднику языком, в виде конкретных действий, простых понятий, которые Вы с легкостью сможете объяснить любому из сотрудников. Если возможно, вовлеките в разработку высшее руководство. Желательно вовлечение в разработку максимального количества персонала. Возможна также предварительная проработка с высшим руководством, после чего можно проводить управляемые и направленные на четкий результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с вовлечением максимального количества персонала (в идеале – всех);
  5. Согласуйте, утвердите разработанное у высшего руководства и убедитесь в согласии с разработанным сотрудников. Это будет легко сделать, если сотрудники принимали участие в разработке и трудно, если не принимали (В соответствии с народной поговоркой: «Есть две точки зрения: моя и неправильная!»);
  6. Опубликуйте разработанные принципы, ценности, убеждения с помощью всех доступных средств коммуникации в компании;
  7. Привяжите систему стимулирования к декларированным ценностям таким образом, чтобы для сотрудника лично было ценным то, что ценно для компании;
  8. Привяжите систему контроля к ценностям – раз контролируем, значит, это важно, ценно;
  9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций - доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд;
  10. Добейтесь того, чтобы руководители постоянно личным примером демонстрировали поведение, которое должно считаться нормальным. И с искренним недоумением, живо реагировали на поведение сотрудников, которое не соответствует этим нормам. Параллельно можно создавать героев – награждать, поощрять публично (даже иногда преувеличивая их заслуги) тех, кто следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов;
  11. Замечайте тех, кто следует за Вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И только это. Не замечайте тех, кто не следует и то, что неправильно, не говорите об этом;
  12.  Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, что хотите от персонала;

С чего начать?

Как обычно, с целей. Решите, чего вы хотите достичь. Зачем Вам заниматься корпоративной культурой. Что Вы ожидаете получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это нам даст?

То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только Вы внедрите основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией будет легче управлять, будет легче договориться, и гораздо меньше станет производственных конфликтов, вызываемых зачастую конфликтом ценностей и разным пониманием определенных основополагающих вещей.

Сколько это стоит?

Дорого. В первую очередь потому, что это длительный процесс. Во вторую очередь потому, что львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае если даете позитивную обратную связь) или ослабляя (если не даете обратной связи и не уделяете вопросу внимания-значения.

Существует «Закон моделирования» - все подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя и вышестоящих руководителей как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные всегда (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже не осознавая этого, или на словах выступая против руководителя.

Поэтому руководитель должен определить, что он хочет увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ понимается «Я действую точно так, как хочу, чтобы действовали мои подчиненные». Если я хочу, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, я никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я хочу, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не тянули все на себе, я делегирую все им, наделяю полномочиями, верю в них, помогаю им поверить в себя, помогаю на первоначальном этапе почувствовать их ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не принимая часть или всю задачу обратно!), терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь сделать так, чтобы они больше не повторялись… Если я хочу, чтобы они не делегировали свою работу подчиненным, я тоже выполняю всю работу сам… Если хочу, чтобы они отчитывались о выполнении работы, и сам оперативно сообщаю им о результатах работы бизнеса в целом и некоторых результатах своей работы…

Довольно высока и цена ошибки – если Вы начнете декларировать ценности и нормы не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными – разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм…Фактически, начиная внедрять корпоративную культуру не приготовив механизмы ее внедрения, можно легко внедрить совершенно противоположное желаемому. В любом случае, знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!

Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:

а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить нельзя/плохо/не нужно… Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит…

б) делая то и так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно, не голословно…

Для того, чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг-мастерскую по разработке элементов корпоративной культуры. Но за Вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не сделает.

И еще один важный момент. Для Вас важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и периодически проводить) Корпоративную Встречу – The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании, или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Мой опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100 и 200 человек (желательно не больше!) могут прекрасно работать на такой Встрече как одна команда: обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании… А в итоге, считая их своими, понимая их одинаково и приняв их в повседневную работу…

 

А теперь позвольте позадавать несколько вопросов ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс-тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Публикуемые тесты – это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная «линейка» для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим «контрольным списком» (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.

 

Экспресс-Тест «Управляем ли мы корпоративной культурой?»

© 2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1. Можете ли Вы перечислить все элементы, которые входят в понятие корпоративной культуры и объяснить причину, по которой для Вас и компании важно ими управлять?

ДА/НЕТ

2. Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы для нас важны в нашем персонале?

ДА/НЕТ

3. Если Вы ответили «Да» на второй вопрос, то измеряли ли Вы реальную картину – каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы персонала Вашей компании? 

ДА/НЕТ

4. Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании? 

ДА/НЕТ

5. Есть ли у Вас четкое видение желаемой корпоративной культуры и план действий по формированию/изменению корпоративной культуры компании?

ДА/НЕТ

6. Учитываются ли при изменении системы стимулирования, отбора, продвижения, оценки исполнения и контроля, обучения, информационных систем возможные последствия для корпоративной культуры? Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий для корпоративной культуры?

ДА/НЕТ

7. Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное и ценное» поведение, которое позволило компании и самому герою легенды получить важные результаты?

ДА/НЕТ

8. Является ли руководитель «живым примером правильного и ценного поведения» для сотрудников?

ДА/НЕТ

9. Объясняются ли во время программы адаптации/ориентации новым сотрудникам ценности, убеждения, нормы поведения в компании?

ДА/НЕТ

10. Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т.п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения?

ДА/НЕТ

 

Комментарии к тесту

Если у Вас получилось 9-10 ответов «Нет», ничего страшного, в основном компании не уделяют внимания управлению корпоративной культуры;

Если у Вас от 2 до 7 ответов «Да» - Вы всерьез задумались над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал. Давайте объединим наши усилия?

Если у Вас получилось 8-9 ответов «Да» - то, скорее всего, следует еще раз искренне ответить на вопросы теста, заново обдумав каждый вопрос.

Если у Вас 10 ответов «Да» - либо в компании все настолько хорошо с корпоративной культурой и Вы в совершенстве освоили эти невидимые рычаги управления персоналом. Либо…?

Почему собака виляет хвостом, радуясь нам? Мы ее этому учили? Заставляли? Почему птицы осенью улетают на юг? Их кто-то стимулирует? Награждает, платит за это? Наверняка, нет. Такое поведение для них естественно. НОРМАЛЬНО.

Нужно ли человека стимулировать, чтобы он вел себя «нормально»? Например, чтобы чистил с утра зубы?

В момент принятия сложных решений человек не перечитывает инструкции, он принимает решение исходя из своих ЦЕННОСТЕЙ, исходя из того, что он считает важным.

В каком случае мы спорим, отстаивая свою точку зрения? Когда в чем-то УБЕЖДЕНЫ, во что-то действительно ВЕРИМ.

Корпоративная культура состоит из множества элементов. Но основными элементами корпоративной культуры, управляющими поведением персонала, являются ценности, нормы поведения и убеждения.

Как подсистема, система корпоративной культуры определяется воздействием таких других подсистем как:

  • стратегия компании;
  • кадровая политика;
  • система планов компании;
  • система стимулирования;
  • системы контроля и оценки исполнения;
  • содержание работы (дизайн должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);
  • система компенсации;
  • система обучения;
  • система аттестации (оценки исполнения);
  • оперативное руководство;

и, в свою очередь, корпоративная культура оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы компании.

Кстати, если Вы не управляете корпоративной культурой в Вашей компании, это еще не значит, что ею никто не управляет…

А теперь, как всегда, сделайте выводы по вашим ответам на тест, и ЗАЗЕМЛИТЕ их в план конкретных действий!      

Поделиться:
Вам подарок от Бориса Жалило!
Получить подарок
ПОДАРОК

Уважаемый гость!

Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.

Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.

Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!

Ваши,

Команда Solutions2b и Борис Жалило

Ваше имя
Email
Получить подарок

ОК
Закажите звонок и мы перезвоним Вам
Ваше имя
Телефон
Отмена
Заказать звонок
Закажите тренинг для Своей компании
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Закрыть