Перфоманс-менеджмент – управление результативностью и эффективностью

В настоящее время подавляющее большинство отделов кадров компаний, работающих в Украине (и не только), по-прежнему рассматривают персонал, как ресурс, ко­торый нужно учитывать, восполнять и обновлять. Проиллюстрировать это можно с помощью данных, полученных при проведении опроса членов Кадрового комитета при Американской торгово-промышленной палате. За основу были взяты статистические данные исследования результативности и эффективности управления (Реrfоrmance Management), проведенного в США в 1998 году. Мы предложили НR-менеджерам ведущих зарубежных компаний, имеющих представительства в Украине, ответить на аналогич­ные вопросы. И хотя наше исследование не претендует на масштабность, поскольку количество его участников было ограниченным, сравнение американских и украинских данных может быть интересным. Ниже приведены результаты этих двух опросов, где первая цифра — это американские показатели, вторая — статистика ответов около 40 украинских НR-менеджеров Кадрового комитета при Американской торгово-промышленной палате: 70% и 25% работников не имеют представления о том, чего от них хотят их руководители;

64% и 50% компаний не обучают своих менеджеров управлять результативностью и эффективностью и оценивать их; 75% и 55% менеджеров и работников признают, что могли бы работать значительно эффективнее на своих рабочих местах;

64% и 60% менеджеров хотели бы иметь обратную связь с вышестоящими руководителями;

70% и 20% работников говорят, что у них никогда не было серьезного обсуждения результатов своей работы с руководителем.

Лишь 20% опрошенных украинских менеджеров отметили, что они довольны существующей в их компаниях системой оценки результативности и эффективности работы.

Более оптимистичные, по сравнению с американскими, украинские данные говорят, пожалуй, о том, что нами проводился опрос среди относительно небольшого числа лучших компаний. Следует также вспомнить о «западных традициях», привнесенных в эти компании. И подчеркнуть, что, несмотря на оптимизм, эти цифры свидетельствуют о наличии серьезных проблем.

В марте — апреле 2000 года Международный центр приватизации, инвестиций и менеджмента провел семинары-тренинги, цель которых состояла в разъяснении системы «перфоманс менеджмента», т.е. управления результативностью и эффективностью, изучении его уровней — от корпоративного до индивидуального, обучении системному подходу к бизнес-проблемам, к стратегическому и оперативному управлению персоналом. Разрабатывалась совершенно новая для Украины программа семинаров, где учтен передовой зарубежный и отечественный опыт Реrformance Маnagement.

Все больше компаний, как показывает практика нашей работы, задумывается сегодня о развитии персонала, о том, что функция управления персоналом — это одна из ключевых (возможно, основная), которая обеспечивает эффективную работу предприятия, то есть достижение поставленной цели с наименьшими затратами финансов и времени. Если с такой точки зрения рассматривать задачи отделов кадров, то это будет управление результативностью и эффективностью, или «перфоманс менеджмент» (Реrformance Маnagement).

Перфоманс (реrformance — исполнение, деятельность, результативность) — деятельность, ориентированная на достижение четко определенных, измеримых, взаимосвязанных целей. В то же время, это – результативность в достижении этих целей. Следовательно, перфоманс менеджмент — это управление результативностью и эффективностью.

Уровни управления результативностью

Существует три уровня перфоманс менеджмента: корпоративный, уровень подразделения (команды) и индивидуальный уровень.

На корпоративном уровне результативность измеряется обычно с помощью финансовых показателей, таких как прибыль, объем продаж, доля рынка и обеспечивается эффективной совместной работой подразделений — цехов, отделов, команд.

На уровне подразделения достижение поставленных целей можно измерить количеством клиентов, которым были предоставлены услуги, объемом произведенной продукции, подготовленной информации и тому подобное. Цели, поставленные перед подразделением, являются производными от корпоративных целей. В случае, когда подразделения относительно независимы, результативность на корпоративном уровне представляет собой арифметическую сумму результативности подразделений. Если же подразделения — это звенья одной цепочки и результаты деятельности одного являются входными данными для другого, тогда результативность компании определяется самым слабым звеном.

И, наконец, индивидуальный уровень — это эффективная работа каждого сотрудника, которая влияет на достижение целей как подразделением, так и компанией в целом. Если первые два уровня достаточно хорошо изучены — это и стратегия компании, и маркетинг, и работа команды, и лидерство в коллективе (то есть классический менеджмент), то индивидуальным уровнем пока занимались немногие, и факторы, определяющие его результативность и эффективность, изучены мало.

Модель «перфоманс менеджмента» (реrformance management)

На индивидуальном уровне управление результативностью можно представить в виде следующей формулы:

Исполнение (Перфоманс) = (понимание Роли х Способность исполнить роль х Мотивация)^{условия работы}

Для того, чтобы Исполнение было максимальным, сотрудник компании должен четко понимать, что от него ожидают и почему, то есть осознавать цель работы. Он должен быть способен выполнить то, что от него ожидают, — иметь необходимые навыки, квалификацию, опыт, физические и умственные способности, полномочия. Кроме того, очень важна Мотивация: сотрудник должен хотеть выполнить задачу наилучшим образом. Рабочие условия — это рабочее место, оборудование, информация, время, необходимые для того, чтобы увеличить отдачу, повысить значение всех остальных факторов.

Из этой формулы следует: если один из множителей равен нулю, то результат также будет нулевым. При наличии способности и мотивации, но отсутствии понимания цели, результата не будет. Таким же образом связаны между собой и все остальные факторы. Зачастую, если в компании возникает проблема, считается, что либо человек не способен выполнить работу, либо он недостаточно мотивирован. Стимулируя один из факторов, но не принимая во внимание другие, мы не получим желаемого результата.

Если мы говорим о кадровом менеджменте, то его задача — сделать все необходимое для того, чтобы при­веденная выше формула работала. Достигается это с учетом следующих условий.

Понимание роли — это четкая система планирования на всех уровнях, прозрачность целей (понимание как задача, поставленная перед конкретным исполнителем, приводит к достижению общего результата); для этого важно, чтобы у менеджеров были хорошие лидерские способности, умение делегировать полномочия и ставить цели.

Способность — это система правильного подбора и расстановки кадров, умение найти человека, который будет способен выполнить поставленные цели; система развития и обучения персонала, его ориентация и адаптация.

Мотивация — обеспечение удовлетворенности сотрудника содержанием работы, ее результатами, а также воздействие через правильно построенную систему ком­пенсации и стимулирования.

Для того, чтобы сотрудник понимал, правильно ли он осознает поставленную задачу, то ли он делает для ее выполнения, ему нужна обратная связь как от своего руководителя, так и от коллег (от так называемых «внутренних клиентов»), с которыми он взаимодействует, либо на работу которых непосредственно влияет выполняемая им задача.

Обратная связь также нужна, чтобы знать, насколько хорошо выполняется работа и чего не хватает работнику для наиболее эффективного ее выполнения. Осознание хорошо выполненной работы, моральные и материаль­ные стимулы многократно повышают мотивацию работника, в соответствии с приведенной ниже формулой мотивационного потенциала работ (МПР) и мотивационных характеристик работы:

где: Р — разнообразие работы; В — важность работы; ВИЭР — возможность идентифицировать элемент работы; А — автономия (полномочия, способность принимать решения); ОС — обратная связь.

Таким образом, для достижения результата все функции управления человеческими ресурсами должны взаимодействовать слаженно, а модель «перфоманс менеджмента» следует учитывать в любом случае при работе с персоналом.

Во многих компаниях мира уже существует тенденция изменения обычной роли НR-менеджеров — от выполнения отдельных функций учета и развития персонала к функциям «перфоманс-менеджеров» или «перфоманс-консультантов». По некоторым оценкам, через 10-15 лет основной задачей этих специалистов будет внутренний консалтинг, оказание помощи руководителям и исполнителям на всех уровнях для того, чтобы результативность и эффективность работы была максимальной.