Маркетинговые инструменты обеспечения роста продаж и прибыли (роста бизнеса)

Позвольте замахнуться на святая святых… На маркетинг-микс, который мы все знаем с самой первой прочитанной книги по маркетингу, или с самого первого курса или семинара. Для чего бизнесу нужна маркетинговая функция? Для более успешного достижения своих целей краткосрочного и долгосрочного поддержания и роста продаж и прибыли. Причем, поскольку данная статья адресована руководителям, акцент хочется сделать именно на росте, поскольку обеспечение функционирования – задача исполнителей. А задача руководителя – развитие, рост. Поэтому в этой статье я постараюсь рассмотреть видение того, что и как маркетинг (маркетинговая функция, отдел маркетинга, функция «market getting» или сокращенно marketing) может (а может быть и должен) делать для обеспечения роста продаж и прибыли бизнеса. Мы с Вами постараемся структурировать задачи маркетинга, обеспечив фокусировку всех маркетинговых усилий на достижении роста продаж и прибыли. И ответим в очередной раз на классический вопрос: что важнее и кто важнее – маркетинг или продажи? Позиция, от которой я отталкиваюсь как собственник бизнеса и консультант и коуч, работающий, прежде всего, с собственниками бизнеса – продажи важнее, поскольку именно продажи приносят прибыль собственнику. Но маркетолог (директор по маркетингу) важнее продажника (директора по продажам), ЕСЛИ он думает не только о краткосрочных результатах (объеме продаж и прибыли), но и долгосрочных результатах (все тех же объеме продаж и прибыли). Хотя, в России и других странах бывшего Союза главный маркетолог в бизнесе обычно сам собственник, основатель, владелец бизнеса.

 

СФОКУСИРОВАННАЯ СИСТЕМА МАРКЕТИНГА

Итак, фокус на продажи. От каких факторов зависят продажи и какие факторы обеспечивают рост продаж, а значит, должны быть подконтрольны тому кто управляет функцией достижения долгосрочных И краткосрочных целей бизнеса (объем продаж и прибыль).

Позвольте представить Вам Новый Маркетинг Микс или Систему Маркетинга для Роста Продаж и Прибыли:

Начнем издалека.

Аксиома №1: Любая цель достижима.

Аксиома №2: Есть больше одного (множество) способов достижения цели.

Аксиома №3: Для достижения любой цели требуются ресурсы и технологии (способ использования/применения/потребления ресурсов для достижения цели). Ресурсами могут быть деньги (вложенный капитал, оборотные средства, бюджеты, в том числе рекламные), время, оборудование, ассортимент (количество товарных групп и позиций), запасы на складе, задействованные сотрудники (продажники), количество торговых точек, торговые площади, количество клиентов, количество контактов с клиентами (траффик, письма, звонки, встречи), количество сделок (чеков, счетов, контрактов, заявок…), количество усилий и т.д.

Аксиома №4: Для достижения цели, большей чем достигали ранее, нужно больше ресурсов ИЛИ другие технологии. Назовем эти альтернативы для простоты «ресурсный подход» - использование больше ресурсов и «технологический подход» - изменение технологии.

Наблюдение к Аксиоме №4: Почему-то большинство как руководителей так и сотрудников почему-то при постановке более высоких целей выбирают именно ресурсный подход (хотят, требуют, просят больше ресурсов). Нужно поднять продажи? Дайте больший рекламный бюджет, больше продажников, больше траффик или исходящих и входящих звонков, привлекайте больше клиентов, выходите в новые регионы, расширяйте ассортимент и т.д. Это просто более ЛЕНИВЫЙ вариант, просить всегда легче чем думать… Следствие этого – если ресурсов не дали, их не стало больше, или их количество уменьшилось, исполнители (а часто и руководители) считают это объективной причиной невыполнения или невозможности выполнения. Еще одно следствие – поскольку рост обычно достигается за счет ресурсного подхода (экстенсивно), то отдача от каждой дополнительной вложенной/задействованной единицы ресурса (она же рентабельность) падает. Но ничего «объективного» и «естественного» в этом нет - всего-то нужно ВНАЧАЛЕ задействовать технологический (интенсивный) подход, то есть найти способ получения большего результата из тех же ресурсов, но с помощью изменений в технологии, а уже ПОТОМ, если нужно, увеличивать количество ресурсов. В этом случае, отдача на дополнительную единицу ресурса будет не падать, а расти. То есть нужно вначале не количество продажников увеличивать, а средний объем продаж каждого, не количество клиентов увеличивать, а средний оборот по клиенту, не количество сделок, а среднюю сделку, не количество контактов (траффик), а показатель конверсии контактов (воронку продаж)…

 

1. ЦЕЛИ и ПЛАНЫ

Для развития бизнеса первичны более высокие цели. Высокие цели (если в них верят и всерьез ими занимаются) заставляют совершенствовать технологии работы (при использовании технологического подхода) и/или расти экстенсивно (при использовании ресурсного подхода – увеличивать количество ресурсов бизнеса).

Поэтому, прежде всего, главная маркетинговая функция – постановка и продажа (донесение до всех исполнителей) высоких целей. Не важно, выполняет эту функцию собственник, совет акционеров, генеральный директор или совет директоров, но это самая важная маркетинговая функция, от нее и именно от нее зависят те результаты, которые будут достигнуты бизнесом. И чем выше будет ставиться цель (до тех пока в нее верят и занимаются ее достижением), тем выше будут результаты бизнеса. Если данная функция «узурпирована» генеральным директором, маркетолог/отдел маркетинга ее все-равно обеспечивает: ищет внешние и внутренние возможности для роста, находит причины и поводы для постановки более высокой, амбициозной (в хорошем смысле) цели, аргументы для того, чтобы ее приняли и в нее поверили. Среди таких аргументов могут быть как внешние: возможности рынка, рост рынка и спроса, неохваченные регионы, сегменты, клиенты, слабости конкурентов, новые ниши для развития; бенчмарки – конкуренты или просто аналогичные/похожие бизнесы, которые растут быстрее или имеют бОльшие масштабы бизнеса, а значит, показывают куда и как расти, и доказывают, что такой рост/оборот/прибыль достижимы; так и внутренние: потенциал отдельных направлений, регионов, филиалов, сотрудников, товаров, подразделений, возможности повышения конкурентоспособности бизнеса.

Правда, просто постановка высокой цели, даже если в нее все поверят, сама по себе не гарантирует серьезного роста. Нужен еще план достижения этой цели. Цель – это то, чего нужно достичь, а план – как мы этого достигнем. Без плана непонятно «как именно наши мышки станут ёжиками». План описывает, кто, что, где, когда, как за счет чего и с помощью чего будет делать для достижения этой цели. Участвовать ли отделу маркетинга в разработке плана продаж? Возможно, после постановки цели такой план сможет разработать директор по продажам со своими подчиненными и с помощью аналитиков. Но если нет – для роста продаж разработка качественного плана продаж необходима, а значит, кто-то должен такую технологию внедрить и добиться качественного планирования. Тот, кто заинтересован в росте продаж и прибыли данного бизнеса. В каких-то случаях это Генеральный директор, в каких-то внешний консультант (мне приходилось это делать в нескольких компаниях), в каких-то – Директор по маркетингу…

Любой бизнес делается на 3 основных активах или ресурсах. В них вкладываются деньги и благодаря им зарабатываются деньги. Эти активы: клиенты, товар (все что продается – это товар, не важно, есть ли у этого товара материальная оболочка или это услуга без материальной оболочки), сотрудники (прежде всего продавцы и маркетологи – все, кто занимается продажами и управляет продажами). В предложенном Новом Маркетинг-Миксе для роста продаж мы с Вами обозначили эти факторы/инструменты вопросами «Кому продаем? Что продаем? Кто продает?». Чем сильнее эти активы – тем выше результаты у бизнеса. Чем слабее – тем ниже продажи. Чем сильнее активы – тем большего роста продаж и прибыли можно достичь, и тем легче выполнить план продаж. Следовательно, для достижения лучших результатов, роста продаж и прибыли, нужно эти активы а) оценивать; б) постоянно улучшать; в) отфильтровывать худшие либо улучшая их либо избавляясь и заменяя на лучшие; г) постоянно искать и привлекать более сильные.

 

2. КОМУ ПРОДАЁМ?

По активу «Клиенты» (ответ на вопрос кому продаем) как минимум необходимо обеспечить:

 

3. ЧТО ПРОДАЁМ?

По активу «Товары» (ответ на вопрос, что продаем), как минимум, необходимо обеспечить:

 

4. КТО ПРОДАЁТ?

По активу «Сотрудники/Продавцы» (ответ на вопрос кто продает) как минимум нужно обеспечить:

Если мы хотим расти экстенсивно/ресурсно, достаточно увеличивать количество перечисленных выше активов, стараясь, чтобы снижение отдачи от каждого актива шло медленнее темпов увеличения этих активов. Лучше, конечно, при этом еще и улучшать каждый из активов по приведенным выше пунктам (в этом случае в работе с активами мы используем уже не только ресурсный, но и технологический подход. По каждому из активов есть также свои ТЕХНОЛОГИИ работы. Так, по активу «Клиенты» мы выделили комплекс технологий «Как продаем?» или «Техники продажи», по активу «Товар» - комплекс технологий «Почем продаем?» или «Цена и условия», по активу «Сотрудники/Продажники» - комплекс технологий «С помощью чего продаем?» или «Обеспечение продаж».

 

5. КАК ПРОДАЁМ?

Что входит в «Как продаём?» или «Техники продажи». Как минимум нужно обеспечить:

 

6. ПОЧЁМ ПРОДАЁМ?

В рамках технологического комплекса «Почем продаем?» или «Цена и условия», как минимум, нужно обеспечить:

 

7. С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО ПРОДАЁМ?

В рамках технологического комплекса «С помощью чего продаем?» или «Обеспечение продаж», как минимум, нужно обеспечить:

 

Все перечисленное не придумано автором данной статьи, а пришло с опытом практической работы по увеличению объемов продаж компаний различных отраслей и размеров в 12 странах за последние 18 лет. Есть ли на сегодняшний день компании, в которых ВСЕ ПУНКТЫ реализованы и работают в совершенстве? Пока нет, Вы можете быть первым… Тем не менее, уже есть многие компании, в которых делал проекты автор, которые на пути к этому и успешно двигаются к описанным пунктам, уже успешно реализовали часть из этих пунктов…

Перечисленные 7 факторов должны стать матрицей мышления, структурой плана маркетинга. Планируя свою деятельность и деятельность компании, нужно искать возможности роста и планировать свои действия именно в этих 7 направлениях. Также это 7 направления анализа и контроля: если прошел месяц, и ничего мы ничего не сделали по какому-то из 7 направлений – мы упустили время и возможности для роста. Если объем продаж изменился за прошедший период (неважно, в сторону увеличения или уменьшения), значит, что-то изменилось в одном или нескольких из перечисленных 7 факторов. Если изменилось по Вашей воле – поздравляю, Вы управляете процессом. Если изменилось независимо от Вашего желания – у Вас есть еще множество возможностей для использования или компенсации этих изменений. Дерзайте!

Проанализируйте, соответствует ли Ваше представление о задачах маркетинга и Ваша маркетинговая активность в компании тому, что описано в данной статье. Каждый список может стать для Вас и «чеклистом» для аудита маркетинговой функции, и руководством к действию. Обеспечение того что здесь описано, сможет существенно увеличить объемы продаж и прибыли, и, сделать маркетинговую функцию ключевым фактором достижения этого.

 

Борис Жалило
Памятка: Система Роста Продаж

1. Цели, планы… и прорыв в голове

Есть ли у Вас цель увеличить за следующий год (пять лет, месяц, неделю, день) объем продаж и прибыль компании? Если есть, то на сколько процентов и на сколько рублей (долларов, сотен, тысяч, миллионов?) Где эти цифры зафиксированы и кто о них знает?

Насколько эта цель амбициозна? Выше ли этот процент роста, чем процент инфляции, процент роста входящих цен, процент роста рынка, процент роста который сделал основной конкурент? Выше ли процента роста наиболее успешного и динамично развивающегося конкурента? Выше ли эта цель, чем процент роста, которого Вы достигли в прошлом году (периоде)? Выше ли чем процент роста, которого Вы когда-либо достигали за время функционирования бизнеса (кроме первого года)?

Можно еще сравнить целевой процент роста компании с запланированными процентами роста по отдельным направлениям бизнеса, брендам, товарным группам, регионам, торговым точкам, менеджерам… Зачем Вам остальные направления, бренды, товарные группы, точки, менеджеры…? Почему бы их не заменить на более быстрорастущие? И вообще, давно ли Ваш бизнес пил «Активию», чтобы избавиться от шлаков? J

Выше ли процент роста продаж, чем запланированный процент роста затрат? Выше ли процент роста прибыли, чем роста продаж?

Чьи это цифры? Кто за них отвечает? Приватизированы ли эти цели? То есть, распределены ли они между конкретными ответственными вплоть до исполнителя на передовой (менеджера, торгового представителя, продавца…)? У каждого ли кусочка запланированного объема/прибыли есть свой «хозяин» (ответственный)? У каждого ли сотрудника компании (или по крайней у всех кроме обслуживающего персонала) есть свой «кусочек цели», за который они отвечают? Понимают ли они, как взаимосвязаны их «кусочки» между собой?

Распределены ли цели по ассортиментным группам (позициям)? Распределены ли по группам клиентов или отдельным клиентам (если цели дня, недели или месяца то по клиентам, если более долгосрочные, то по группам)?

Если Вы захотите поднять цель, скажем, еще на 20%, как вы разделите дополнительный кусочек между исполнителями/ответственными/ассортиментными группами/группами клиентов?

Расписаны ли цели по всем показателям, от которых зависит объем продаж? Знаем ли мы, какое количество клиентов потребуется для выполнения плана и какой должен быть средний оборот по клиентам? Знаем ли мы, какое количество сделок для этого потребуется и какая должна быть средняя сумма сделки (средний счет, средний чек, средний заказ…)? Запланированы ли конкретные мероприятия, за счет которых будут достигнуты такие значения показателей?

Если эти вопросы уже сыграли роль гвоздя в нужном месте, вызвали зуд и желание срочно что-то делать – я рад. Постарайтесь на эти вопросы все-таки ответить, и на основании полученных ответов, изменить цели и планы компании. Это уже обеспечит Вам дополнительный прирост продаж и прибыли. Ниже даны инструменты для более существенного роста.

 

2. Кому продаем? На ком будем делать рост?

Кто Ваша целевая клиентская группа? А кто не Ваша? Сколько всего у Вас потенциальных клиентов? Сколько из них (количество, процент) зафиксировано в Вашей клиентской базе (Вы знаете их контакты)? Какая часть клиентской базы активна (какое количество и какой процент клиентов покупали сегодня, на этой неделе, в этом месяце, в этом году, вообще когда-либо)? Какая у Вас доля рынка в количестве клиентов, в количестве единиц покупаемого товара, в обороте? Как часто покупают Ваши клиенты? Всегда ли покупают только у Вас? У кого еще? Почему покупают у Вас? Почему покупают у них? Как сделать так чтобы у Вас покупали чаще, а у них реже?

Фиксируете ли Вы информацию о каждом клиенте? Какую? Используете ли ее для роста продаж? Как?

Довольны ли Вы своей целевой группой? Платежеспособностью, готовностью платить, готовностью платить больше чем конкурентам, объемами потребления?

Какую часть оборота Вы сделали в прошлом периоде на старых клиентах, а какую на новых? Кого Вы называете старым и кого называете новым? Какую часть оборота (в процентах и в рублях) вы сделаете в следующем периоде на старых и какую на новых клиентах? Разделен ли план на работу со старыми клиентами и работу с новыми клиентами (есть цели по их количеству, среднему чеку/счету)?

Растет ли со временем оборот по каждому клиенту? Как мы добиваемся увеличения оборота по каждому клиенту и увеличением среднего оборота по клиентам?

Кто Ваши самые крупные клиенты, какая доля оборота на них приходится? Пополняется ли список, растет ли их оборот и уменьшается ли их доля?

Меняются ли как-либо Ваши клиенты? Как изменятся за следующий период? Как изменятся их требования и предпочтения?

Меняется ли состав клиентов? Какой процент клиентов и какая доля в обороте по клиентам, которые работают с Вами больше года (периода)? Какой процент новых привлеченных клиентов продолжают с Вами работать после первой покупки (делают повторные покупки)? Насколько изменился и как изменился состав и структура клиентов за прошедший год?

Какую долю рынка Вы сегодня занимаете? Падает она или растет? На сколько/во сколько раз Вы еще сможете вырасти, прежде чем Ваша доля рынка составит 30% (20%)?

На какие еще новые рынки Вы можете выйти? Планируете выйти? Вышли за прошедший год?

 

3. Что продаем? На чем будем делать рост?

Какова структура ассортимента? Сколько товарных групп/позиций? Какие группы/позиции/бренды самые ходовые? А самые прибыльные? А растут быстрее других? А какие, и самые ходовые, и самые прибыльные и с самыми большими темпами роста? Можете ли в эту категорию перетянуть какие-то еще позиции? Планируете ли это сделать и что для этого планируете сделать? На скольки позициях делается 20% оборота? А 20% прибыли?

Какая доля оборота делается на старых позициях, а какая на новых? Какие позиции появились за прошлый год (период)? Какие из них доросли до минимальной планки оборота/прибыли, а какие были закрыты/выведены из ассортимента?

Какие группы/позиции имеют потенциал роста в плановом периоде хотя бы на процент, на который должен вырасти по обороту/прибыли компания за период?

Какие группы/позиции планируете вывести из ассортимента в следующем периоде?

На каких группах/позициях будет сделан основной рост в плановом периоде?

Чем эти группы/позиции лучше, чем у конкурентов? Почему клиенты будут выбирать именно их?

Знают ли продажники (торговые представители, менеджеры по продажам, продавцы…) структуру ассортимента, функциональные свойства и ценности для клиента по этим группам/позициям?

Прописаны ли ключевые аргументы по данным группам/позициям?

Есть вспомогательный инструментарий продаж по данным группам/позициям?

Как Вы улучшили качество товара по основным группам? Как планируете улучшать в плановом периоде? Как планируете улучшать качество обслуживания клиента?

 

4. Кто продает? Чьими силами сделаем рост?

Кто в компании отвечает за продажи? Кто участвует и кто не участвует в продажах? От кого еще зависят продажи? Кто обеспечивает продажи чем-либо? Кто еще (и как) влияет на продажи? Кто входит в контактную группу, общающуюся с клиентами? Кто ими руководит? Заинтересованы ли все перечисленные в достижения целей роста продаж и прибыли, достижении промежуточных целей по показателям?

Каждый ли из перечисленных выше четко понимает свою роль в достижении целей роста? Каждый ли знает свои измеримые цели на плановый период (день, неделю, месяц, год, пятилетка)?

Знаем ли мы какие именно знания и навыки нужны каждому из них для достижения этих целей? Владеют ли они этими знаниями и навыками?

Какая доля продаж за прошедший год была сделана старыми сотрудниками (продажниками), и какая новыми? А какая будет сделана в плановом периоде? Какая доля старых и какая доля новых продажников в общем количестве? Кто ушел из старых и почему? Кто пришел из новых и каким образом их привлекли и отобрали? Обеспечен ли постоянный приток новичков?

Кто из продажников делает основные 20% продаж? Кто из продажников сделает основные 20% прироста?

Что мы делаем для удержания и развития сотрудников? Кто из руководителей вырос в компании, а кто пришел извне?

 

5. Почем продаем? Способствует ли росту наша политика ценообразования?

Конкурентоспособны ли мы по цене? Позволяет ли нам цена зарабатывать прибыль, достаточную для инвестирования в развитие бизнеса? Заинтересованы ли клиенты в больших объемах покупок за счет нашей системы ценообразования/системы скидок?

Снижаем ли мы регулярно затраты? Снижаем ли мы цены, не снижая при этом рентабельность?

Какие ценовые инструменты продаж (акции) планируете применить в плановом периоде?

Какая сегодня доля в чеке/счете дорогих (более рентабельных) товаров? На сколько она должна вырасти? За счет чего?

 

6. Как продаем? Вооружены ли мы техниками продажи?

Какая доля продаж приходится на пассивные продажи и какая на активные продажи? Какая доля и объем прироста будет сделана за счет пассивных и какая за счет активных продаж?

На сколько должны в плановом периоде вырасти количество исходящих контактов с клиентами, количество входящих контактов с клиентами? На сколько должен вырасти показатель воронки продаж по входящим и по исходящим контактам?

Какие техники продажи, инструменты продажи, заготовки (скрипты, книга продаж, рекомендованные аргументы и ответы на возражения) используются в продажах?

Как мы развиваем и планируем развивать в плановом периоде профессионализм и результативность наших продажников?

Сравниваем ли мы постоянно наш сервис и практику продаж с основными конкурентами и лидерами рынка, стараемся ли превосходить их по уровню техники продаж и сервиса?

 

7. С помощью чего продаем? Обеспечены ли мы всем необходимым для роста (в т ч производство снабжение и т д)

Чем обеспечены продажники компании для ознакомления клиента с товаром? Как информация о компании и товаре доносится до клиента до контакта с продажником? Чем заняты все органы чувств (зрение, слух, осязание, обаняние) клиента во время знакомства с товаром, знакомства с компанией, общения с продажником? Что остается у клиента после контакта с продажником?

Какие у клиента есть возможности ознакомиться с товаром и приобрести товар минуя продажника?

Какую помощь/поддержку получают продажники от других подразделений и вышестоящего руководства в процессе работы?

Есть ли у продажника необходимое количество и качество товара в требуемое клиентом время и требуемом клиентом месте?

За счет чего экономится время продажника и фокусируется больше 80% времени непосредственно на продажу?

 

Наверняка Вы вернетесь к вышеперечисленным вопросам еще не раз. Даже ответив на них и распланировав программу действий по увеличению объемов продаж на следующие 3 года, Вы будете наверняка возвращаться к этим вопросам регулярно, например, ежемесячно, находя новые и новые ответы и идеи…