15 - 16

дек
7

фев
8

фев
20

фев
21

фев
27 - 28

фев
2

мар
22

мар

Как оценить и скорректировать выполнимость плана продаж

Поделиться:

Невыполнимых планов продаж не бывает. Бывают цели, которые мы еще не знаем как достичь, под которые у нас еще не разработаны планы. И бывают подробные прозрачные планы. О них и поговорим.

Самый распространенный и самый неправильный  подход к планированию – прогнозирование продаж. При этом подходе глядя в прошлое, пытаются угадать будущее. Кто-то из руководителей планирует на следующий год такой же объем продаж как и в этом году, аргументируя тем, что «у нас уже второй год получается примерно такая цифра», или тем, что «в прошлом году мы очень сильно выросли, в этом так же не получится – нужно хотя бы удержать позиции», или тем, что «на рынке продажи падают, и нам нужно будет очень постараться, чтобы хотя бы просто не упасть с рынком». Кто-то планирует продажи с учетом тренда. Надеясь, что «история повторится»: если продажи в этом году выросли на 20 миллионов или на 15%, предполагают, что и в следующем вырастут на 20 миллионов или 15%. А если падали, то упадут примерно на такую же цифру или процент. Или, если прирост/падение были на уровне случайных колебаний, то планируют такой же объем продаж как и в прошлом году. При этом, могут использоваться наукообразные обоснования эмоционально принимаемого решения, расчеты и даже компьютерное моделирование трендов. Могут рассчитывать тренд исходя из 2-3 лет.

Кроме «исторического/статистического» прогнозирования руководители могут выбрать маркетинговый подход: смотреть на тренды отрасли, в которой они работают, или всего рынка. Если рынок растет на 18% в год, компания считает, что нужно быть в тренде, и планировать примерно такой процент прироста. Если рынок стагнирует или падает, соответствующие планы принимают и руководители по своим компаниям. Историческо-статистический или маркетинговый подходы обычно используют более крупные компании, собственники и руководители которых по большей части удовлетворили свои амбиции и стремления, довольны статусом кво, и ориентированы на стабильность и простоту, уменьшение усилий. Есть еще экспертный подход: планировать продажи, отталкиваясь от экспертного прогноза. Экспертами в данном случае могут быть макроэкономисты, политики, отраслевые гуру, бизнес-консультанты, маркетологи, прогнозирующие рост/спад на рынке в следующем году, или внутренние эксперты – коммерческий директор или директор по продажам, руководитель направления или филиала, руководитель отдел продаж, и даже сам менеджер по продажам, прогнозирующий свой объем продаж.

И, естественно, можно отталкиваться от «хотелок» - желаемых целей от собственников и руководителей, которые доносятся до исполнителей в качестве плана продаж без каких либо обоснований, или опираясь на те прогнозы, которые случайно совпали с желаемым.

Естественно, большинство руководителей, с которыми мне довелось поработать с 1996 года (а это более 3 тыс компаний) не используют один из перечисленных подходов в чистом виде, а предпочитают сочетание всех перечисленных методов. В итоге, больше всего опираясь именно на экспертный, выбирая тот итоговый прогноз или план, который им больше всего понравился. Или который дал цифры ближе всего к их «хотелкам».

Кстати, если руководителю удалось подобрать подходящий к своим целям способ прогнозирования, он больше верит в правильность своих целей, и считает себя экспертом. А если фактический объем продаж совпал с прогнозом, руководитель закрепляет свою уверенность в своей экспертности, и в том способе прогнозирования, который был использован для постановки целей. А остальные руководители укрепляют свою уверенность в том, что в прогнозы верить нельзя, и планирование в современных динамически изменяющихся и непредсказуемых условиях НЕВОЗМОЖНО.

Основная причина использования прогнозирования вместо планирования – непрозрачность продаж. Если руководитель[1] не знает, откуда и благодаря каким усилиям пришли деньги в этом году, он не знает, откуда возьмутся деньги и продажи в следующем. Какие бы обоснования мы ни использовали при прогнозировании, любой прогноз – попытка угадать, предсказать будущее. Поэтому любой прогноз вероятностен. Если мы использовали несколько способов прогнозирования, и они совпали – вероятность совпадения прогноза и фактических продаж выше.

Вторая большая проблема прогнозирования – поставленная на основании прогноза цель не требует каких-либо изменений, усилий, улучшений. По сути, мы угадываем, где мы будем, если продолжим делать то, что мы делаем, и при этом пытаемся предсказать изменения внешней среды, которые нам помогут или помешают. Планирование же предполагает улучшения, выбор того вида и количества усилий, которые помогут нам привести бизнес к желаемым растущим целям. И правильное целеполагание при этом, как ни странно, отталкивается именно от «хотелок» собственника и руководителя. И чем они амбициознее, тем лучше. И не важно, по какой причине руководитель хочет достичь этой цели. Так что правильная цель – цель роста продаж, которую невозможно достичь без изменений в работе, требующая дополнительных усилий и улучшений для ее достижения.

В случаях некоторых компаний, цель, поставленная на основании прогноза, все-таки требует усилий, улучшений, и реализуется такой план благодаря активной работе руководителей с отклонениями. Если менеджеры по продажам не выполняют план продаж, руководители требуют от менеджеров большей активности, настойчивости, фокусируют на более крупных и теплых клиентах, обучают аргументации и ответам на возражения, требуют предлагать дополнительные позиции, более дорогие и в большем количестве. В общем, делают всё, чтобы продажи росли и приближались к уровню плана.

Питер Друкер писал, что «лучший способ предсказать будущее – построить его». Ключевое отличие и преимущество планирования заключается в том, что планирование включает разработку последовательности действий, необходимых для достижения целевого показателя, зачастую – еще и улучшений, которые для этого необходимы. Целевой объем продаж (в штуках или рублях) – еще не план продаж. План отвечает на вопрос «как» достичь поставленной цели. Он должен быть настолько подробным, чтобы было понятно, от каких клиентов будет получен каждый рубль запланированного объема продаж, и за счет каких конкретных действий каждого из менеджеров по продажам. И это – главный критерий для оценки выполнимости плана продаж. Если план прозрачен – он выполним, и вероятность выполнения очень высока.

Прежде всего план продаж делится на продажи существующих менеджеров и новых, старым и новым клиентам, старого и нового ассортимента. Начинают всегда планирование с самой предсказуемой части – продаж старым клиентам. В длинных продажах по старым клиентам уже могут быть контракты, предварительные договоренности, или стабильные постоянные продажи, которые можно поклиентно легко расписать. А в коротких продажах продажи старым клиентам можно спрогнозировать, используя сочетание расчета тренда и экспертной оценки. В дополнение к получившемуся объему можно добавить продажи этим же клиентам дополнительного, нового ассортимента – тех товаров и услуг, которые они ранее не покупали, но могут у нас купить. Суммы, которые получились при планировании этих дополнительных продаж, нужно умножить на коэффициент конверсии, который получается при предложении старым клиентам новых дополнительных позиций (расширении чека). Точно так же можно запланировать предложить старым клиентам приобрести дополнительное количество товара (или более частое использование услуги), если клиент сейчас приобретает параллельно товары/услуги и у нас, и у конкурента. И продажи более дорогого (или более рентабельного, если планируются не продажи, а прибыль) товара или услуги. Не забывая умножать планируемые суммы по этим допродажам на соответствующие коэффициенты конверсии. Благодаря этим дополнительным усилиям, сумма среднего чека/средней сделки/среднего оборота по клиенту вырастет, и прежнее количество старых клиентов обеспечит больший объем продаж. Конечно, для большей реалистичности плана нужно также запланировать естественный отток клиентов (исходя из тренда прошлого периода или на основании экспертной оценки).

Оставшуюся сумму (разницу между планом продаж по старым клиентам и общим планом продаж) нужно выполнить за счет продаж новым клиентам. Зная среднюю сумму сделки (средний оборот в случае не разовых, а частых/постоянных продаж) по каждой категории клиентов, можно запланировать, сколько нужно по новым клиентам сделок (или сколько нужно новых клиентов с постоянным оборотом) для выполнения плана продаж по новым клиентам. А зная коэффициенты конверсии при привлечении новых клиентов (по категориям), можно запланировать количество контактов с потенциальными клиентами. В длинных продажах – количество контактов с клиентами на всех уровнях статусов развития цикла продажи. Естественно, что как контакты со старыми клиентами, так и контакты с новыми клиентами нужно запланировать на ближайший месяц по неделям, дням, по времени. Если при планировании активностей по привлечению (звонков и встреч) мы достигли максимума, и понимаем, что большее количество звонков/встреч менеджеры не смогут сделать, а план продаж по новым клиентам при таком количестве контактов выполнен не будет, есть возможность не только снизить план, но и увеличить количество менеджеров по продажам, или улучшить показатели конверсии.

В случае привлечения новых клиентов с помощью маркетинговых инструментов (генерация лидов, привлечение запросов с сайта, он-лайн заказов с лендинга или покупок в интернет магазине), также нужно планировать усилия (реклама, рассылки) в результате которых получается лид или заказ, с учетом их конверсии.

Также можно и нужно планировать рост показателя конверсии: для этого нужно вникать в то, на каких возражениях (формулировках отказа) сейчас менеджеры по продажам теряют свои продажи и клиентов, и тренировать как аргументы, которые предотвращают такие возражения, так и ответы, которые позволят преодолеть возражения при их получении, и довести клиента до сделки. Естественно, что конверсию по новым товарам, новым категориям клиентов, новым задачам, с которыми менеджеры еще не работали, можно будет посчитать только после первого месяца работы, или после реализации пилотного проекта. Тогда коэффициент конверсии будет реалистичным, а не просто предположением.

Если продажи делаются через дистрибьюторов, для планирования роста продаж будет нужно знать, все ли менеджеры по продажам дистрибутора продают наш товар/услугу, и все ли его клиенты покупают наш товар или услугу. И если не все, планировать увеличение количества менеджеров дистрибьютора, который продает наш товар, расширения представленности в торговых точках, расширение матрицы/среднего чека/средней сделки на уровне дистрибуторов, а далее, если нужно, на уровне торговых точек.

Для большей реалистичности при планировании нужно планировать зазор, резервные суммы. То есть планировать большее количество контактов чем нужно для планового количества сделок с учетом сегодняшнего показателя конверсии. Планировать большее количество сделок, чем нужно для выполнения плана с сегодняшней средней суммой сделки. Сумма планов продаж по всем клиентам должна быть хотя бы на 10-15% больше чем план продаж по менеджеру. А сумма планов продаж по менеджерам должна быть хотя бы на 10-15% больше, чем план продаж отдела или компании. С учетом того, что не по всем клиентам и не все менеджеры выполнят план. А план компании должен быть выполнен.

И в любом случае, реалистичным и выполнимым будет лишь тот план, который приняли исполнители (для этого также важно, чтобы они участвовали и в составлении плана), еженедельно (или ежедневно) контролируют руководители, в выполнении которого заинтересованы как руководители, так и исполнители. Если чего-то из перечисленного нет – выполняются в лучшем случае прогнозы на основе трендов.

Приходя в любую компанию в роли менеджмент-консультанта я прежде всего смотрю на прозрачность плана продаж, его детализацию. Если он прозрачен, понимаю, что не только этот план будет выполнен, но и большего роста продаж мы в этой компании достигнем довольно легко. Если прозрачного плана продаж нет, понимаю, что составление планов и выполнение планов происходит на разных планетах, нужно выстраивать управленческую вертикаль, учет, планирование, контроль активностей (звонков и встреч менеджеров, онлайн и оффлайн трафика), считать конверсию, внедрять или корректировать систему регулярных еженедельных совещаний, прежде чем планы смогут стать растущими, выполнимыми, реалистичными. Так что речь далеко не только о планах

ПРИЛОЖЕНИЯ:
1. Графики с различными прогнозами продаж на примере одной из компаний

2. Пример таблицы с планом продаж одной из компаний

 


[1] Кстати, в таком случае он не руководитель :) . Точнее, формально он является руководителем, но не он является причиной выполнения плана, достижения поставленных целей;

Поделиться:
Вам подарок от Бориса Жалило!
Получить подарок
ПОДАРОК

Уважаемый гость!

Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.

Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.

Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!

Ваши,

Команда Solutions2b и Борис Жалило

Ваше имя
Email
Получить подарок

ОК
Закажите звонок и мы перезвоним Вам
Ваше имя
Телефон
Отмена
Заказать звонок
Закажите тренинг для Своей компании
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Закрыть