Как распознать, что коллеги Вас не любят и строят козни?

Прежде всего, коллеги не должны Вас любить. :)

И "строить козни" также может каждый, независимо от того, любит или не любит. Особенно страшны "козни" от тех, кто "любит" делает глупости из лучших побуждений, пытаясь Вам помочь или сделать как лучше. С их точки зрения, которая не всегда может совпадать с Вашей... Можно распознать сигналы дружественного и неприязненного отношения к Вам, наличие или отсутствие эмоционального контакта с Вами, доверия к Вам. Но лучше также проанализировать себя, свои действия, и понять, достаточно ли Вы делаете, чтобы завоевать симпатию и доверие, и не делаете ли чего-то, что их разрушает. И распознаванию сигналов, и завоеванию симпатии и доверия я обычно обучаю продажников и переговорщиков, но считаю, что это необходимо каждому.

Итак, сигналы дружественного к Вам отношения (замечу, что эти сигналы обычно проявляют экстраверты, поэтому их отсутствие может означать что человек интроверт, а не то, что он к Вам плохо относится):

- Человек Вам улыбается, когда приветствует, поворачивается к Вам, смотрит на Вас, предпочитает телесный контакт при приветствии (энергичное рукопожатие, похлопывания, объятия или приобнимание, поцелуй и т п, в зависимости от того, что приемлемо в данной ситуации);

- Дружественная, теплая интонация при общении с Вами, менее формальная чем при общении с другими, в том числе когда называет Ваше имя;

Как изменять незримое: «Операция на душе». Изменение корпоративной культуры компании

Совместимы ли “душа” и “бизнес”?

Есть ли у Вашей компании душа? Существуют ли для Вас такие понятия, как “вера”, “ценности”, “культура”? В наше время такие слова священники, наверное, употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на КАЖДОЕ решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение КАЖДОГО сотрудника компании – от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это “нечто” и есть корпоративная культура их компаний.

Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?

Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджментом ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за полгода превратился в убыточный из-за подобной ситуации. Для того, чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать “так, как было заведено”.

Зачем бенчмаркинг менеджеру по персоналу?

В Советском Союзе, откуда все мы родом, жить и работать было очень просто. Госплан определял, что, в каком количестве и когда должно производиться. Госстандарт определял требования к продукции, технологии, процессам, которые происходят на предприятии, устанавливал нормативы себестоимости, производительности, рентабельности, нормы расхода времени и материалов. Госкомстат собирал, обрабатывал и распространял информацию о показателях в отрасли, по стране, информацию о лучших и худших показателях производительности, рентабельности, эффективности работы. На совещаниях в министерствах обсуждался опыт ведущих, наиболее успешных предприятий страны. Одним словом, работала мощнейшая инфраструктура, которая помогала принимать управленческие решения на уровне предприятия и его структурных подразделений, позволяла сравнивать показатели предприятий и ставить цели развития предприятия и его подразделений.

Сейчас, к сожалению, у нас нет такой инфраструктуры. В связи с этим, руководитель предприятия часто не владеет информацией, на основании которой он может определить, насколько эффективно или неэффективно работает предприятие, найти резервы эффективности, определить пути улучшения процессов и функций на предприятии. Что же сможет заменить неработающую инфраструктуру? Как показала практика, одним из лучших «заменителей» может стать система бенчмаркинга.

"Бенчмаркинг" – это инструмент внедрения лучшей практики ведения бизнеса и достижения максимальной результативности осуществления предпринимательской деятельности. Осуществляется бенчмаркинг путем сравнения своего предприятия с другими, среди которых есть лучшие предприятия в отрасли или в регионе. Поскольку сравнение проходит и количественное (по показателям), и качественное (по структуре и содержанию процессов и функций на предприятии), то сравнить можно практически все и, причем, не обязательно с предприятием своей отрасли. Система бенчмаркинга помогает предприятиям обмениваться информацией о практике решения проблем, об успешных методах работы, позволяет сравнить показатели эффективности и результативности своей работы с предприятиями-лидерами в данном бизнесе или в данном регионе. Такое сравнение и такой обмен информацией позволяет предприятиям ставить четкие реалистичные цели развития и находить пути достижения этих целей.

Как разработать план развития персонала?

Маленькие бедные серые мышки пришли к филину просить совета:

– Мудрый филин, ты все знаешь, подскажи, что нам делать: мы такие беззащитные, все нас обижают…

Мудрый филин подумал немного и изрек:

– Знаете что, мышки, - станьте ежиками!

Мышки обрадовались, что они станут колючими ежиками, и их никто не сможет обидеть, поблагодарили мудрого филина за такой великолепный совет и убежали. Но, как только они отошли от филина на расстояние, достаточное для того, чтобы прошла первая эйфория, они вдруг поняли, что не знают, как им стать ежиками. Решили вернуться к филину:

Учимся считать деньги: Бюджетирование в HR-менеджменте

Как только мы занялись чем-то большим, чем ведение кадрового делопроизводства, мы столкнулись с массой вопросов и проблем, о которых даже не помышляли до этого. Например, как убедить директора в том, что нужно потратить 5,000 долларов на тренинг, купить новую компьютерную программу, взять на работу еще одного ассистента? Или как определить, сможем ли мы обеспечить набор персонала под новый проект, и сколько нам на это потребуется денег? Или, например, сможем ли мы себе позволить нанять консультанта для разработки новой системы заработной платы? На большую часть из этих вопросов поможет ответить инструмент, о котором раньше мы слышали в основном от нашего коллеги из финансового отдела или с экранов телевизора: БЮДЖЕТ.

Знаете, чем отличаются мечты от планов?

Очень немногим… Для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести, а главное, должны быть спланированы ресурсы для реализации этих шагов, а значит, должен быть составлен бюджет.