Методика планирования роста продаж

Во время кризиса у коммерсанта может возникнуть мысль о том, что его компании сейчас не до роста. Главное – сохранить объем продаж. Однако задача коммерческого директора — не поддержание, а именно развитие продаж. Инструментом, который поможет ему в этом, может стать грамотно разработанный план продаж, который сделает процесс реализации товаров и услуг прозрачными, структурированными и управляемыми. Основная проблема планирования в том, что часто оно содержит цели, но не пути их достижения. Чтобы получить реалистичный инструмент, который действительно принесет прибыль компании, нужно разбить план продаж на три элемента: стратегический годовой, тактический на месяц и индивидуальный для менеджера по продажам на неделю. Как разработать такой инструмент и добиться его выполнения? Вот пошаговая инструкция.

Годовой план продаж

Долгосрочный план нужен для реализации стратегических решений. Он покажет, какие действия сверх стандартной работы коммерческого отдела нужно предпринять для достижения поставленных целей роста. Предположим, вы получили задачу от собственника/генерального директора вырасти на 30% за следующий год. Такая цель могла быть принята исходя из прогноза роста рынка (то есть нужно пассивно вырасти вместе с рынком), или исходя из того, что такой будет инфляция (то есть нужно просто не уронить объем продаж), или это просто желание собственника, основанное на его потребностях, смелости, амбициях. Вполне возможно, что собственник поставил цель прироста по сумме прибыли на 40%, для чего потребуется такой прирост по объему продаж.

Годовой план продаж состоит из планов продаж каждого месяца. Есть 3 принципиально разных подхода к его составлению: 1) прогнозирование, 2) постановка и фрагментация задачи, 3) согласование возможностей и целей. Первый подход – попытка угадать (пусть даже используя различные наукообразные методы прогнозирования) результаты в течение года «черного ящика» под названием бизнес. Второй – волевой управленческий подход, предполагающий профессионализм руководителей и исполнителей, которые ищут, находят и реализуют действия, необходимые для достижения поставленных руководителем целей. Третий отталкивается от того, что сейчас делают в компании для продаж, что в этом можно дополнить и улучшить, и каких целей при этих дополнениях и улучшениях можно достичь. Автор данной статьи предпочитает сочетать второй и третий подходы в бизнесах, с которыми работает.

Три желания руководителя отдела продаж или результативность тренингов по продажам

Все обучают продажам, все обучаются продажам.

Проводить корпоративные тренинги по продажам, так же как и направлять на

открытые тренинги по продажам – норма. Иногда они даже бывают результативны, бывают и не результативны. Чаще всего оценивают тренинги в категориях «нравится – не нравится». Как собственник бизнеса, например, я бы не стал вкладывать деньги в то, что просто «нравится» моим подчиненным. Я хочу вкладывать деньги в то, что принесет результаты. Прирост продаж. Поэтому и Вам, читатель, позвольте предложить четкий структурированный подход, который позволит превратить обучение отдела продаж в систему, которая гарантированно будет приносить прирост продаж и дополнительную прибыль. В некоторых случаях эта авторская система позволит обучаться меньше, а в некоторых случаях – просто с большей отдачей.

Начнем с главного: ПРИЦЕЛИМСЯ. Если не знать, чего хочешь, то и золотая рыбка не поможет. Так что прежде решаем: «Кого, чему и зачем учить?»

Любые продажи (объем продаж) зависят от 7 основных показателей:

Что мешает продажам или 4 причины неурожая

В сельском хозяйстве есть четыре основных причины неурожая. Помните, какие? Правильно: зима, лето, весна, осень. Так и в продажах есть четыре причины, по которым что-либо не продаётся. То есть дежурные объективные причины невыполнения плана, непродажи какого-то товара, неработы с нами какого-либо клиента. Эти причины: цена, качество, клиент и конкуренты.

То есть цена слишком высокая. Качество товара или обслуживания (в т.ч. условия сотрудничества, уровень сервиса, сроки поставки, наличие на складе, место расположения и т.п.) чему-то не соответствует. Клиент чего-то не хочет, не понимает, не делает и так далее, не привык. И конкуренты – такие-сякие, демпингуют, делают лучше, активнее в рекламе и т.д. и т.п.

Рассмотрим каждую из дежурных причин вблизи.

Начнем с последнего пункта: с КОНКУРЕНТА.

Если бы не было конкурентов, это означало бы что? Что у клиентов не было бы другого выхода, кроме  как купить у нас. Представьте на минуту: ВЫ – МОНОПОЛИСТ! То есть клиент в любом случае купил бы у Вас. Позвонил бы, пришёл бы и купил. В этом случае достаточно, чтобы у компании был, диспетчер, который принимает заказы, и грузчик. Если компания занимается услугами, то диспетчер, который просто принимает заказы и те, кто оказывает эти услуги. То есть продавец, или менеджер по продажам был бы не нужен как таковой. Были бы не нужны все, кто занимается продажами и управляет продажами. Их можно было бы уволить! Таким образом, наличие конкурентов – первая причина, по которой продавцы вообще нужны! И первая функциональная обязанность всех кто продает и управляет продажами: переманивать клиентов от конкурентов, и не отдавать им своих клиентов. А раз так, то «КОНКУРЕНТ» не может быть причиной непродажи, не выполнения плана, не выполнения продавцами своих задач и функциональных обязанностей…

Анализ успехов Вашего бизнеса за год

Итоги нужно подводить почаще, чтобы они не подвели нас...

Бизнесовая народная мудрость  

Как развивается бизнес в Украине? Стихийно? Пошагово? Планово? Возможно ли планировать развитие своего бизнеса в условиях «украинских джунглей»? Возможно ли сделать развитие своего бизнеса более плановым, ритмичным, стабильным? Посмотрим на статистику:

Несколько цифр для руководителей. Из более полутора сотен предприятий, с которыми в последнее время я работал в качестве тренера-консультанта:

Лишь 2% предприятий эффективно доносят четкие цели развития и деятельности до уровня среднего звена руководства. «Эффективно» означают, что, как минимум, цели одинаково понимаются на этом уровне всеми руководителями и, как максимум, понимаются так же, как их понимает высшее руководство;

Техника продажи для менеджера по маркетингу

Невежественно считать, что менеджер по маркетингу занимается продажами. Но еще более невежественно считать, что менеджер по маркетингу не занимается продажами. Тем более считать, что он не продает ничего лично…

Знание техники продажи и владение навыками продаж для маркетолога еще более жизненно важно, чем владение концепцией интегрированных маркетинговых коммуникаций или способность проанализировать систему CRM.

Часто ли мы занимаемся продажей чего-либо?

Ежедневно! Каждый раз, когда пытаемся что-либо утвердить, согласовать, получить одобрение, собрать на совещание, внедрить что-либо новое, убедить в правильности решения или предложения. Только продаем мы не картошку или автомобили, на каждом шагу своей работы мы продаем ИДЕИ и РЕШЕНИЯ.

Техника продажи – для менеджера по персоналу

- Дяденька, дяденька, купите кирпич!
- Что ты, мальчик, я же у тебя уже вчера купил один кирпич
- А я Вам самочку принес, для пары…

«Хороший продавец, это тот, кто сможет эскимосу продать холодильник…»

Что нового в управлении персоналом? Очень много, если посмотреть на это немножко нестандартно. Может ли практик с богатым опытом еще чему-нибудь научиться? Может, если он действительно профессионал. Должен ли менеджер по персоналу уметь продавать? Должен, если он хочет быть не просто исполнителем, а активным творцом будущего компании и своей карьеры.