Итоги нужно подводить почаще, чтобы они не подвели нас...
Бизнесовая народная мудрость
Как развивается бизнес в Украине? Стихийно? Пошагово? Планово? Возможно ли планировать развитие своего бизнеса в условиях «украинских джунглей»? Возможно ли сделать развитие своего бизнеса более плановым, ритмичным, стабильным? Посмотрим на статистику:
Несколько цифр для руководителей. Из более полутора сотен предприятий, с которыми в последнее время я работал в качестве тренера-консультанта:
Лишь 2% предприятий эффективно доносят четкие цели развития и деятельности до уровня среднего звена руководства. «Эффективно» означают, что, как минимум, цели одинаково понимаются на этом уровне всеми руководителями и, как максимум, понимаются так же, как их понимает высшее руководство;
Очень часто руководитель компании или отдела продаж способен сам улучшить работу своих сотрудников и повысить ее продажи без посторонней помощи – но только в том случае, если будет заинтересован в этом. Такое мнение высказал в блиц-интервью TradeMaster.ua БОРИС ЖАЛИЛО, самый титулованный тренер-консультант в сфере продаж, бизнес-тренер года 2016.
С г-ном ЖАЛИЛО TradeMaster.ua общались сразу после его выступления на «Битве лучших тренеров», которая проходила в рамках 6-ой Всеукраинской практической конференции «B2BMaster-2016», организованная B2B Медиа-группой TradeMasterGroup. На мероприятии Борис ЖАЛИЛО предложил слушателям тему «Считаем и радуемся: как превратить отдел продаж в аквариум с Золотыми Рыбками?», которая вызвала у них живой отклик и неподдельный интерес.
С тренером беседовал Валерий ЛОБОВКО
— С какими проблемами обычно сталкиваются компании, занимающиеся продажами?
Борис ЖАЛИЛО: Часто в компаниях существуют «отделы недопродаж», в которых работают «недопрожданики». Возникают они по причине того, что руководство слепо верит в то, что сотрудники знают продажные скрипты, умеют продавать, и выполняют для этого все необходимые действия. Практика показывает, что руководители редко проверяют, как именно их сотрудники предлагают товар или услугу, могут ли они при этом презентовать дополнительные услуги с целью увеличения среднего чека.
Умер проповедник. И попал, естественно, в рай. Освоившись там, он вдруг обнаружил, что самый уважаемый человек в раю – водитель автобуса. Это проповедника возмутило, и он обратился с вопросом к Богу:
- Скажи, ведь я служил тебе всю свою жизнь верой и правдой, ни разу не оступался, выполнял все законы и заповеди. Почему же тогда не я, твой верный слуга, а какой-то водитель – самый уважаемый человек в раю?
- А скажи, - ответил Всевышний вопросом на вопрос, - часто ли так бывало, что прихожане на твоих проповедях спали?
- Случалось… - смутился проповедник.
- А у того водителя, когда он вел автобус, все пассажиры Богу молились… Так что мы здесь судим не по делам, а по результатам.
Balanced Scorecard по-нашенски: Система сбалансированных показателей развития бизнеса
Все мы любим мечтать. Говорят: «мечтать - так ни в чем себе не отказывать…» В бизнесе мечты называют «вИдением» или «визией». Многие компании мечтают о том, чтобы быть лидерами в своей отрасли или в своем регионе. Некоторые компании мечтают о выходе на зарубежный рынок, о лояльных клиентах, о лидерстве по качеству, о недосягаемости для конкурентов, о массе других столь желанных и милых сердцу любого руководителя вещах и событиях. Опыт показывает, что чаще всего все эти мечты остаются мечтами. И в лучшем случае, лишь мотивируют руководство и персонал трудиться еще усерднее…
Для того чтобы мечты стали целями и планами, они должны быть, как минимум, записаны на бумаге и четко сформулированы. Результат, которого мы хотим достигнуть, не просто должен быть четко описан и должен быть одинаково понят всеми причастными к этой цели (стейкхолдерами). Результат еще должен быть измеримым. Если это сложная стратегическая цель, которую мы хотим достичь за 5 или 10 лет, мы должны себе четко представлять, насколько (точнее, на сколько процентов, гривен, метров, шагов, попугаев…) мы планируем приблизиться к этой цели за 4 года, на сколько - за 3, за 2, за 1 год. Фактически, мы просто обязаны создать для себя «ориентиры» или «верстовые столбы», «вехи». По этим «вехам» мы сможем планировать конкретные шаги «здесь и сейчас» по достижению «глобальных» целей. По ним же мы сможем подводить итоги и контролировать достижение этих целей по ходу, а не ждать, пока «итоги подведут нас». Мой опыт работы с десятками украинских компаний в качестве тренера-консультанта показывает, что основные проблемы бизнеса в Украине очень часто связаны с неграмотной постановкой целей, пропастью между мечтами и рутинной ежедневной действительностью, с проблемой планирования «от кризиса» или «от вчера» вместо планирования достижения амбициозных целей и «мечт». Контроль выполнения поручений и контроль «возмущений системы» вместо контроля или мониторинга приближения к долгосрочным стратегическим Целям и Визии только усугубляет эти проблемы.
Многие быстрорастущие компании требуют систематизации бизнеса. Руководитель компании, которая выросла из нескольких человек, а теперь (через 2-3-5 лет) насчитывает 50, 100 или более человек, прекрасно понимает, что система управления, которая была эффективна и привела компанию к столь бурному росту, сегодня уже не справляется с компанией. Руководителю и его замам просто не хватает времени для того, чтобы уследить за всем, что творится в компании.
Руководители хотят «держать руку на пульсе» и принимать обоснованные управленческие решения. Если для руководителя актуальна проблема контроля - чаще всего эта проблема комплексна, и вызвана неправильной постановкой цели или задачи (как минимум, отсутствием измеримости результата) и отсутствием своеобразного «мостика от глобальных целей к локальным действиям».
– А что такое бенчмаркинг? – спросил меня один из участников семинара по менеджменту.
– Бенчмаркинг – это очень интересный инструмент, который помогает нам решать наши проблемы, принимать верные решения, и, в конце концов, развиваться, - ответил я и задумался о том, как кратко и наиболее точно охарактеризовать и объяснить, как и для чего использовать бенчмаркинг.
В Советском Союзе, откуда все мы родом, жить и работать было очень просто. Госплан определял, что, в каком количестве и когда должно производиться. Госстандарт определял требования к продукции, технологии, процессам, которые происходят на предприятии, устанавливал нормативы себестоимости, производительности, рентабельности, нормы расхода времени и материалов. Госкомстат собирал, обрабатывал и распространял информацию о показателях в отрасли, по стране, информацию о лучших и худших показателях производительности, рентабельности, эффективности работы. На совещаниях в министерствах обсуждался опыт ведущих, наиболее успешных предприятий страны. Одним словом, работала мощнейшая инфраструктура, которая помогала принимать управленческие решения на уровне предприятия и его структурных подразделений, позволяла сравнивать показатели предприятий и ставить цели развития предприятия и его подразделений.
Сейчас, к сожалению, у нас нет такой инфраструктуры. В связи с этим, руководитель предприятия часто не владеет информацией, на основании которой он может определить, насколько эффективно или неэффективно работает предприятие, найти резервы эффективности, определить пути улучшения процессов и функций на предприятии. Что же сможет заменить неработающую инфраструктуру? Как показала практика, одним из лучших «заменителей» может стать система бенчмаркинга.
"Бенчмаркинг" – это инструмент внедрения лучшей практики ведения бизнеса и достижения максимальной результативности осуществления предпринимательской деятельности. Осуществляется бенчмаркинг путем сравнения своего предприятия с другими, среди которых есть лучшие предприятия в отрасли или в регионе. Поскольку сравнение проходит и количественное (по показателям), и качественное (по структуре и содержанию процессов и функций на предприятии), то сравнить можно практически все и, причем, не обязательно с предприятием своей отрасли. Система бенчмаркинга помогает предприятиям обмениваться информацией о практике решения проблем, об успешных методах работы, позволяет сравнить показатели эффективности и результативности своей работы с предприятиями-лидерами в данном бизнесе или в данном регионе. Такое сравнение и такой обмен информацией позволяет предприятиям ставить четкие реалистичные цели развития и находить пути достижения этих целей.
Итоги нужно подводить почаще, чтобы они не подвели нас...
Бизнесовая народная мудрость
Бизнес – это эскалатор, идущий вниз. Для того, чтобы удержаться «на уровне», необходимо по нему идти. Некоторые компании, поднявшись на определенный уровень своего развития, расслабляются, «замедляют ход», прекращают бороться за каждого клиента и каждый контракт, что часто приводит к неприятному сюрпризу - эскалатор едет вниз, так что можно в конце упасть и больно удариться. Чтобы «подниматься выше», развиваться, нужно двигаться «быстрее эскалатора». А с какой скоростью нужно бежать, чтобы обогнать конкурентов?
Какова скорость эскалатора в Вашей отрасли, в Вашем бизнесе? Движемся ли мы быстрее или медленнее эскалатора? Какова скорость соседних эскалаторов? С какой скоростью бегут по ним? Кто движется быстрее - Вы или они? Это вопросы, ответы на которые наверняка очень важны для каждого руководителя и владельца бизнеса.
Другие статьи
Бориса Жалило:
Анализ успехов Вашего бизнеса за год
Что мешает продажам или 4 причины неурожая
Как обеспечить результативность тренинга?
12 векторов конкурентоспособности
Интервью Бориса Жалило "Управление продажами и маркетингом в эпоху турбулентности"
Уважаемый гость!
Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.
Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.
Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!
Ваши,
Команда Solutions2b и Борис Жалило