Блог
15

дек

Как оценить и скорректировать выполнимость плана продаж

Невыполнимых планов продаж не бывает. Бывают цели, которые мы еще не знаем как достичь, под которые у нас еще не разработаны планы. И бывают подробные прозрачные планы. О них и поговорим.

Самый распространенный и самый неправильный  подход к планированию – прогнозирование продаж. При этом подходе глядя в прошлое, пытаются угадать будущее. Кто-то из руководителей планирует на следующий год такой же объем продаж как и в этом году, аргументируя тем, что «у нас уже второй год получается примерно такая цифра», или тем, что «в прошлом году мы очень сильно выросли, в этом так же не получится – нужно хотя бы удержать позиции», или тем, что «на рынке продажи падают, и нам нужно будет очень постараться, чтобы хотя бы просто не упасть с рынком». Кто-то планирует продажи с учетом тренда. Надеясь, что «история повторится»: если продажи в этом году выросли на 20 миллионов или на 15%, предполагают, что и в следующем вырастут на 20 миллионов или 15%. А если падали, то упадут примерно на такую же цифру или процент. Или, если прирост/падение были на уровне случайных колебаний, то планируют такой же объем продаж как и в прошлом году. При этом, могут использоваться наукообразные обоснования эмоционально принимаемого решения, расчеты и даже компьютерное моделирование трендов. Могут рассчитывать тренд исходя из 2-3 лет.

Кроме «исторического/статистического» прогнозирования руководители могут выбрать маркетинговый подход: смотреть на тренды отрасли, в которой они работают, или всего рынка. Если рынок растет на 18% в год, компания считает, что нужно быть в тренде, и планировать примерно такой процент прироста. Если рынок стагнирует или падает, соответствующие планы принимают и руководители по своим компаниям. Историческо-статистический или маркетинговый подходы обычно используют более крупные компании, собственники и руководители которых по большей части удовлетворили свои амбиции и стремления, довольны статусом кво, и ориентированы на стабильность и простоту, уменьшение усилий. Есть еще экспертный подход: планировать продажи, отталкиваясь от экспертного прогноза. Экспертами в данном случае могут быть макроэкономисты, политики, отраслевые гуру, бизнес-консультанты, маркетологи, прогнозирующие рост/спад на рынке в следующем году, или внутренние эксперты – коммерческий директор или директор по продажам, руководитель направления или филиала, руководитель отдел продаж, и даже сам менеджер по продажам, прогнозирующий свой объем продаж.

И, естественно, можно отталкиваться от «хотелок» - желаемых целей от собственников и руководителей, которые доносятся до исполнителей в качестве плана продаж без каких либо обоснований, или опираясь на те прогнозы, которые случайно совпали с желаемым.

Естественно, большинство руководителей, с которыми мне довелось поработать с 1996 года (а это более 3 тыс компаний) не используют один из перечисленных подходов в чистом виде, а предпочитают сочетание всех перечисленных методов. В итоге, больше всего опираясь именно на экспертный, выбирая тот итоговый прогноз или план, который им больше всего понравился. Или который дал цифры ближе всего к их «хотелкам».

Ошибки и недоработки менеджера, которые приводят к возражениям клиента, их устранение

Помните, что клиенты не ходят с готовыми возражениями в голове, и не ищут, кому бы их высказать? И что возражения у клиента появляются в результате слов и действий менеджера? Подытожим, какие ошибки делают менеджеры, в результате которых у клиента появляются возражения. Постараюсь это сделать кратко, «в телеграфном стиле», хотя на эту тему может быть написана отдельная книга, и я проводил на эту тему целый тренинг. Отметьте те ошибки, которые Вы найдете у себя, и постарайтесь их устранить.

 

Если кратко, все ошибки можно разделить на 3 категории:

1. Менеджер продает не то;

2. Менеджер продает не тому;

Если клиент не доверяет или сомневается...

Вам знакомы фразы клиентов: «Это не будет работать», «Я не уверен, что мне это подойдет», «Это может не принести результат»?

Когда клиент сомневается, и говорит, что что-то не работает, не будет работать, или не будет работать так же хорошо, как что-то, Вам нужен инструментарий преодоления таких сомнений. Если клиент не высказывает свои сомнения, но по его колебаниям, откладываниям и другим возражениям Вы понимаете, что дело в сомнениях и недоверии клиента, Вам тем более нужен инструментарий для преодоления сомнений.

Существует множество способов преодоления сомнений клиента. На тренингах по продажам и переговорам мы прорабатываем как минимум 12. Поделюсь с Вами перечнем способов и кратким описанием основных из них.

1) Дать клиенту попробовать Ваш товар или услугу (сэмплинг). Платно с гарантией возврата денег, или платно за небольшую стоимость, или бесплатно, в зависимости от специфики бизнеса, целей и возможностей сэмплинга.

Если клиент сомневается в результативности или эффективности Вашего товара/услуги/формата/сотрудничества, подумайте, как дать клиенту это попробовать. Собственный положительный опыт лучше всего снимает любые сомнения. При этом, очень важно помочь клиенту не просто получить, но и правильно (позитивно) оценить этот опыт. Если для клиента это совершенно новый опыт, ему трудно оценить происходящее, и он может оценить посредственно или негативно. Если у клиента был негативный опыт с Вами или с подобным товаром/услугой, предвзятое отношение и ожидание негатива также может помешать клиенту воспринять семплинг позитивно;

О функциях и структуре ассортимента

Если Вы управляете ассортиментом, воспользуйтесь моей классификацией и рекомендованной структурой ассортимента/выставки/предложения:

О ФУНКЦИЯХ И СТРУКТУРЕ АССОРТИМЕНТА

У ассортимента есть много функций, основные из них:

1) Зарабатывание прибыли за счет оборота (Хиты продаж). По принципу Парето 80% оборота делает 20% ассортимента – нужно обязательно выделить такой товар в ассортименте и облегчить клиенту выбор и покупку именно такого товара;

2) Зарабатывание прибыли за счет маржинальности (Генераторы прибыли). В ассортименте обязательно должен быть более высокомаржинальный товар, для того чтобы продавцы могли части клиентов продать именно его;

Менеджер по продажам мебели/дверей - планирование продаж

Чем короче плановый горизонт, тем больше влияние внешних факторов на выполнение плана.

Чем больше плановый горизонт, тем меньше внешние факторы влияют на выполнение плана.

Например, менеджер отдела продаж мебельной фабрики планирует свои продажи на месяц. Продает он в закрепленном регионе через определенное количество торговых точек. Точки размещают у него заказы (сбором заказов и организацией отгрузки занимается ассистент/менеджер клиентского отдела). Заказы могут быть на стандартные складские позиции - они отгружаются в магазины практически сразу, и на заказные - они попадают в магазин примерно через месяц (4-5 недель).

Планируя на месяц (план продаж по отгрузкам и поступлению денег (допустим, что деньги поступают при отгрузке или перед отгрузкой), менеджер влияет на сумму отгрузок лишь частично. Если у него 70-80% заказных позиций, он может повлиять на выполнение плана максимум на 15-20%. 80% отгрузок будет по тем заказам, которые были собраны в прошлом (а то и в позапрошлом) месяце. Остается 20% отгрузок, из которых отгрузки первой недели также определены заказами, собранными раньше. И лишь отгрузки оставшихся недель зависят от него. Если в прошлом месяце было собрано вместо 85% от плана отгрузок меньше, вероятность выполнения плана небольшая. И причин-отговорок о помешавших внешних факторах будет очень много. Если в прошлом месяце было собрано меньше 60% заказов от плановых отгрузок этого месяца, менеджер не выполнит план месяца даже удвоив (совершив чудо) сбор складских заказов… Он будет пытаться, у него не получится, он получит материальную демотивацию по итогам месяца, и с данного момента будет уверен, что продажи (и доход месяца) зависит не от него, а от внешних факторов.

Если он будет планировать на 2 месяца вперед: зная, на какую сумму во второй месяц он должен сделать отгрузки, он половину от этой суммы (50% отгрузок — заказные позиции) запланирует в план сбора заказов (заказных) в первый месяц (желательно в 1-3 неделю). А ¼ оставшейся суммы складских заказов запланирует в качестве задачи по сбору заказов на четвертую неделю. Также, от суммы плана по отгрузкам в первый месяц менеджер отнимет сумму собранных на 1 число заказов (перешедших из прошлых периодов), и поставит перед собой задачу по сбору заказов на первые 3 недели первого месяца. Таким образом, у менеджера будет и план отгрузок, и понедельный план сбора складских и заказных заказов на первый месяц (часть суммы для выполнения плана отгрузок первого месяца, а часть для выполнения плана отгрузок второго месяца), а также план сбора заказов в течение второго месяц. При таком подходе, даже если менеджер не выполнит план первого месяца, он имеет возможность выполнить план второго, или выполнять план начиная со второго месяца.

12 векторов конкурентоспособности

Почему клиент будет работать именно с Вашей компанией? Закажет именно у Вас? Заплатит именно Вам? Если Вы не монополист, ответы на эти вопросы – самые важные ответы для Вашего бизнеса. И именно эти ответы определяют конкурентоспособность Вашего бизнеса - способность бизнеса привлекать и удерживать клиента. Эти же вопросы можно задать и о Вашем товаре или услуге: почему клиент из множества вариантов выберет именно Ваш товар, купит, закажет именно Вашу услугу?

 

САМЫЙ НЕВЫГОДНЫЙ ОТВЕТ И АЛЬТЕРНАТИВЫ

По сути ответов всего два: потому что у Вас дешевле или потому что у Вас лучше. Первым ответом Вы сами себе наносите вред. Хотя это и самый распространенный ответ (или попытка ответа), это худший из ответов для Вашего бизнеса. Поскольку бизнес делается ради прибыли, а прибыль – это разница между ценой и затратами, продажа по цене меньшей, чем было возможно, уменьшает прибыль. Можно ли с помощью этого ответа все-таки создать и развивать успешный бизнес, достичь определенных высот? Да, конечно! Яркий тому пример – Walmart. Но, Walmart один, а тех, кто пытался пойти по его стопам – десятки или сотни тысяч… Поэтому, присмотримся ко второму варианту ответа: «потому что Ваша компания или Ваш товар/услуга лучше». Возникает естественный уточняющий вопрос: чем именно лучше? Действительно ли лучше? Или просто отличается? Действительно ли настолько лучше, что клиент готов за это дополнительно заплатить? Если выбран этот вариант ответа, именно уровень ответа определяет способность бизнеса привлечь большее количество клиентов. Постараюсь в этой статье структурировать ответ на вопрос «в чём именно можно быть лучше?», и предоставить инструментарий для того, чтобы Вы смогли проанализировать бизнес Вашей компании, и сделать несколько серьезных шагов для обеспечения и развития конкурентоспособности бизнеса и товара или услуги.

На самом деле, ответов как минимум ДВЕНАДЦАТЬ. Но для того, чтобы их понять, «влезем в голову» клиента, принимающего решение. Независимо от того, является ли клиент физлицом или юрлицом, решение принимает конкретный человек. У этого человека в голове находятся «весы», с помощью которых он принимает решение. На одной чаше весов находится Цена, то есть то что клиент платит, или что тратит, чего лишается, что отдает, на что идет, чтобы сотрудничать с Вашей компанией, приобрести/потребить/использовать Ваш товар. Речь идет и о цене приобретения и о цене владения или использования/потребления. Причем, эта цена не всегда заключается именно в сумме денег. Более того, клиент всегда должен заплатить за приобретение и использование не только деньгами. Цена-деньги, то есть то что написано на ценнике или в прайс-листе или в коммерческом предложении – это только надводная часть «ценового айсберга».

Вам подарок от Бориса Жалило!
Получить подарок
ПОДАРОК

Уважаемый гость!

Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.

Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.

Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!

Ваши,

Команда Solutions2b и Борис Жалило

Ваше имя
Email
Получить подарок

ОК
Закажите звонок и мы перезвоним Вам
Ваше имя
Телефон
Отмена
Заказать звонок
Закажите тренинг для Своей компании
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Закрыть