Инструментарий гарантированного роста. Планирование и контроль продаж

Планирование и контроль продаж

Как разработать план для продавца и контролировать его выполнение

Есть ли у вас план продаж? План – это не «что», план – это «как». «Что» – это цели. Компаний, у которых есть план продаж, очень немного. И только у единиц план продаж расписан по достижению действительно амбициозных целей.

Я поделюсь простой технологией планирования и контроля, которую я не раз использовал и которая помогает поднимать продажи на проценты, значительно превышающие темпы роста рынка. А в период так называемого «кризиса» помогла остановить спад и компенсировать, восстановить потерянные продажи.

 

Итак, вы хотите (или хотя бы представьте себе, что хотите) удвоить свои обороты. Таким образом, ваш план продаж, скажем, 40 млн. долларов вместо 20, которые были в прошлом году. Пока это еще не план, а просто «хотелка». Даже если эта «хотелка» уже была озвучена менеджерам по продажам, от которых и будут требовать данную цифру. Даже если цифра уже была распределена между менеджерами.

Назовем два основных критерия, по которым можно отличить «действительно план» от того, что обычно называют планом продаж, или «хотелки»:

1. План должен быть привязан к тому месту, где лежат деньги нашей компании. К карманам клиента.

2. В плане должны быть перечислены конкретные простые действия всех, кто отвечает за продажи, причем действия в привязке ко времени!

Кстати, в связи с этим хочу сказать, что не бывает завышенных планов. Бывают цели, для которых не расписаны планы.

Давайте кратко пробежим вместе дальнейший путь, который мы обычно проходим с клиентами, разрабатывая вместе достаточно амбициозные планы продаж.

Напомню: мы с вами хотим удвоить продажи. То есть цель года у нас в два раза выше чем цель прошлого года. Цель «приватизировали», то есть раздали кусочки цели менеджерам по продажам. Теперь каждый продавец должен будет расписать (обычно первый раз – с помощью руководителя) свой кусочек цели в план, чтобы знать, откуда возьмется каждая гривна нашего объема продаж.

 

НАЧНЕМ С ГЛАВНОГО РЕСУРСА

Начинать надо с привязки к клиентам. Если только вы не занимаетесь разовыми продажами, у вас есть две группы клиентов: текущие, которые уже работают с вами, и новые или потенциальные, которые еще не работают с вами. Нужно определить, на какие суммы продаж мы можем рассчитывать по каждой из групп.

Начнем с текущих клиентов. По каждому из них, опираясь на статистику предыдущих периодов (недель, месяцев, лет), или опираясь на договоренности, в некоторых случаях даже на контракты, можно спрогнозировать с определенной степенью вероятности, объемы продаж. Таким образом, мы примерно знаем, от кого из текущих клиентов какую сумму мы планируем получить в каком месяце или в какую неделю. Естественно, мы учитываем при этом тенденции роста или спада, если они есть, учитываем процент клиентов, которые по статистике, от нас уйдут.

У нас получилась сумма продаж, которые мы предполагаем пассивно получить от текущих клиентов. Эту сумму желательно скорректировать (уменьшить в плане) на 15%, чтобы план был более достоверным. То есть у нас есть 15%-ный зазор, подушка, запас, «нахлест»… Если по какому-то из клиентов цифра не получится, получится по другому. И цифра, которую мы написали в плане, будет достигнута! Прошу не путать этот способ с завышением плана на 10-15% выше действительно желаемой цифры!

Получившейся суммы, нам, естественно, недостаточно! Поэтому, кроме пассивных продаж текущим клиентам мы планируем еще и активные продажи текущим клиентам. Они предполагают:

а) Работу с ассортиментной матрицей и продажу каждому клиенту дополнительных позиций (товаров или услуг).

б) Продажу клиентам больших объемов товаров и услуг, которые они покупают;

в) Продажу клиентам более дорогих или более рентабельных товаров и услуг вместо тех, которые они покупают.

Таким образом, во втором разделе плана мы перечисляем мероприятия по активным продажам (существующим клиентам) и по каждому из них – примерную сумму, которую мы планируем получить. Для планирования этой суммы, как правило, учитывают обычное или предполагаемое или полученное опытным путем значение воронки продаж.

И в этом разделе мы также планируем подушку в 15%. То есть, мы запланировали на 15% больше действий, чем достаточно для получения плановых цифр продаж.

 

ОТКУДА ВОЗЬМЕМ ОСТАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ?

Разницу между получившимися двумя суммами первых разделов плана и желаемой итоговой цифрой плана придется зарабатывать с помощью новых клиентов.

Продажи новым клиентам также могут быть пассивными и активными. Сначала разберемся с пассивными: по нашей статистике, к нам еженедельно приходит или звонит такое-то количество клиентов, такой-то процент из них покупает с таким-то средним счетом или средним чеком. То есть, мы можем спрогнозировать суммы, которые на нас практически свалятся сами. Какие-то продажи можно ожидать от рекламы (надеюсь, что вы сможете рассчитать прогнозируемую отдачу от запланированных выходов рекламы), в том числе рассылок. В итоге – получили  примерную сумму от пассивных продаж новым клиентам. В этом разделе также учитываем 15% подушку.

Все остальное, все, чего нам не хватает до желаемой суммы продаж, надо будет добывать за счет активных продаж новым клиентам.

Здесь все довольно просто. Если нам нужна сумма в 100 тыс. (а с учетом 15% подушки 115 тыс.), а средний чек/счет составляет 10 тыс., то для получения этой суммы нам нужно всего лишь 12 сделок. А если, согласно нашей воронке продаж, покупает у нас каждый второй клиент из тех, с кем мы встретились, то нам нужно 24 встречи. А если встречи мы назначаем по телефону, и соглашается на встречу каждый третий (и здесь воронка продаж!), то мы планируем сделать 72 звонка. Предположим, что речь шла о цифрах на неделю. И мы получаем такой недельный план.

Очень важно, чтобы менеджер по продажам расписал для себя этот план по дням недели. Примерно так.

А еще лучше – в привязке к промежуткам времени в еженедельнике:

ЧТО С ПЛАНОМ ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ: КОНТРОЛЬ

Таким образом, мы разработали план продаж. И четко знаем, откуда (от какого клиента и от каких наших действий) получится каждый «кусочек» целевой цифры. Благодаря этому мы можем быть уверены в реалистичности наших ожиданий. Мы можем контролировать цифры не по итогам года или месяца, а каждую неделю -- чтобы в случае чего успеть все-таки догнать результаты месяца. А активные продажи можем, при желании и необходимости, даже контролировать ежедневно:

Если ВДРУГ фактические цифры продаж за неделю не соответствуют запланированным, при наличии плана мы тут же увидим ПОЧЕМУ. В каком из разделов запланированная цифра не получилась? Если в разделе пассивных продаж текущим клиентам, смотрим: почему? Возможно, этот клиент от нас ушел. Почему? Как вернуть? Как по этой же причине не потерять других? Это вопросы, которые мы тут же решаем. Кроме того, смотрим, за счет каких мероприятий и действий по активным продажам мы сможем догнать невыполненную цифру в следующем периоде.

Если цифра не получилась в разделе активных продаж текущим клиентам, тоже задаем себе вопрос – почему? Или менеджер не делал запланированным клиентам запланированные предложения, или воронка продаж была не такой, как мы запланировали. Соответственно, мы должны убедиться в том, что менеджер будет делать запланированное на следующей неделе, или работать с воронкой продаж, улучшая этот показатель (см. мою статью «Воровка продаж»)

Если цифра не получилась в разделе пассивных продаж новым клиентам – смотрим, по какому кусочку раздела недостача: по рекламе пришло меньше клиентов? Или воронка по продажам пришедшим клиентам была хуже? Или их средний счет/чек оказался меньше? А может быть просто приходящих (по рекомендации, или просто проходящих мимо) клиентов стало меньше? Или они стали оставлять у нас меньшие суммы? Разбираемся с этим разделом.

Если цифра, вдруг, не получилась в разделе активных продаж новым клиентам, разбираемся в причинах этого: сумма оказалась меньше за счет того, что было меньше сделок, или был меньше средний счет/чек? Если средний счет/чек, смотрим, из чего он состоял, и повышаем его. Если было меньшим количество сделок, возможны только две причины этого: было сделано меньше встреч с потенциальными клиентами, или хуже оказалась воронка продаж. Если хуже воронка – работаем с воронкой. В видеотренинге «Продажи: Школа Тигра» я показал, как это нужно делать. Если меньше встреч – опять-таки, есть только две возможные причины этого: было меньше звонков или по звонкам была хуже воронка продаж. Так что или опять же работаем с воронкой, или добиваемся того, чтобы нужное количество звонков все-таки делалось. Инструментарий того, как добиваться, я описал в видеотренинге «Мобилизация персонала» и в своей «Книге директора по сбыту».

 

А ЧТО, ЕСЛИ ПЛАН НЕ ВЫПОЛНЕН?

Да, кстати, на всякий случай напомню, что любое невыполнение объемов продаж – это долг перед компанией. Невыполненная часть суммы обязательно переходит в план следующей недели или следующих недель. Или в план следующего месяца. И не просто переходит. Если мы четко знаем, за счет чего она не получилась, и изменили ситуацию, мы будем знать, за счет чего она получится. В этом случае, увидев невыполнение недельного плана, мы еще имеем 3 шанса привести в соответствие с планом результаты месяца, и 53 шанса достичь запланированные годовые показатели. И недостижение годового плана, в такой системе координат, будет просто немыслимым! Так что если у вас не выполняется годовой план продаж, просто стройте правильную систему планирования и контроля и учите руководителей и подчиненных в ней работать!

Каждую неделю и сам менеджер по продажам, и его руководитель видят результаты работы за неделю. Если они не соответствуют плановым, руководитель разбирается вместе с подчиненным, что помешало, и вместе они устраняют то, что мешало, чтобы на следующей неделе догнать целевые показатели.

Фактически, все что я перечислил -- это и есть работа любого сильного руководителя отдела продаж. Вместе со своими подчиненными – менеджерами по продажам. Хотя большинство руководителей пока, к сожалению, выбирает вместо этой работы латание дыр, решение проблем, не решенных в прошлом, реакцию на происходящее вместо формирования продаж и осознанного управления ими.

 

ИТЕРАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Теперь о промежутке времени, на который мы планируем продажи.

Если план делается впервые – планируем на месяц. По итогам первого месяца спланируем второй. Потом можем составить план на три месяца (квартал). И еще 3-4 месяца делать скользящий план на квартал со сдвигом на месяц. После чего можно сделать план на полугодие. Также, сделав его скользящим, и корректируя планы каждый месяц. И только через несколько месяцев можно будет составить реалистичный годовой план.

Если мы создали такую структуру планов в компании, причем, в создании самих планов участвовали те, от кого зависит выполнение этих планов, мы уже контролируем ситуацию. По крайней мере, мы осуществили серьезный контроль на входе в процесс. Мы колоссальным образом облегчили себе контроль процесса и контроль результата, то есть контроль на выходе. Причем, и промежуточный контроль на выходе «кусочков», и финальный контроль. Причем, не контроль как «знание ситуации или информированность», а контроль как «владение ситуацией, управление, реальная власть»!

Гарантируйте себе результаты!

 

7 ГЛАВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Объемы продаж любой компании зависят от таких семи простых показателей:

Рекомендую цели по этим показателям (на год, квартал, месяц, неделю) также не забыть просчитать, прежде чем расписывать подробный план продаж.