Блог
27

окт
2

ноя
3

ноя

Учимся считать деньги: Бюджетирование в HR-менеджменте

Как только мы занялись чем-то большим, чем ведение кадрового делопроизводства, мы столкнулись с массой вопросов и проблем, о которых даже не помышляли до этого. Например, как убедить директора в том, что нужно потратить 5,000 долларов на тренинг, купить новую компьютерную программу, взять на работу еще одного ассистента? Или как определить, сможем ли мы обеспечить набор персонала под новый проект, и сколько нам на это потребуется денег? Или, например, сможем ли мы себе позволить нанять консультанта для разработки новой системы заработной платы? На большую часть из этих вопросов поможет ответить инструмент, о котором раньше мы слышали в основном от нашего коллеги из финансового отдела или с экранов телевизора: БЮДЖЕТ.

 

Знаете, чем отличаются мечты от планов?

Очень немногим… Для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести, а главное, должны быть спланированы ресурсы для реализации этих шагов, а значит, должен быть составлен бюджет.

 

Цель менеджмента – результат (Перфоманс)

Терминология

Перфоманс (performance – англ. исполнение, деятельность, результативность) - (П.) это деятельность, ориентированная на достижение специфических (четко определенных), измеримых, достижимых, взаимосвязанных целей, четко определенных во времени (SMART). В то же время, перфоманс означает результативность - достижение специфичных финансовых, маркетинговых и т.п. целей.

Под перфомансом в системе перфоманс менеджмента мы будем понимать результативность (достижение поставленных целей) и эффективность (оптимальная, с минимальными затратами человеческих, материальных, финансовых и т.д. ресурсов, деятельность, направленная на достижение целей). В целях упрощения терминологии мы будем использовать термин "результативность и эффективность" и исполнение как синонимы понятия перфоманс менеджмента

Под перфоманс менеджментом мы будем понимать управление результативностью и эффективностью.

Под оценкой исполнения мы будем понимать оценку результативности и эффективности работы (компании, подразделения, работника).

Что делать, чтобы времени в сутках стало достаточно?

Если Вы работаете 24 часа в сутки 7 дней в неделю – удача сама придет к Вам, но Вас она уже может не застать.

 

Хотите научиться успевать делать больше за день? Это вполне возможно, но… действительно ли это Вам нужно? Может быть лучше научиться делать не больше, а меньше? Звучит странно, но заманчиво, не правда ли? Идея этого нового подхода в тайм-менеджменте состоит в том, что не столь важно умение планировать и экономить время, сколь важна концентрация на небольшом количестве самых важных дел, приносящих значительные результаты.

Сегодня нашему вниманию предлагается масса тренингов, книг, статей по тайм-менеджменту, которые советуют нам, как нужно учитывать время, экономить его, как заполнить работой каждую минуту, чтобы ничего не потерять. На мой взгляд, такие советы не очень-то помогают современным менеджерам и уже всем давно приелись. В то же время, каждый хотел бы научиться достигать большего, тратя меньше усилий и работая с удовольствием и в свое удовольствие. Для этого, необходимо немножко отойти от восприятия времени как ресурса, пусть и уникального, а посмотреть на содержательную сторону, то есть на то, что и как мы делаем для достижения наших целей. А ко времени будем относиться просто как к уникальному ресурсу, который требуется для всего, что мы делаем.

 

Как избавиться от лучших сотрудников?

Эта статья  для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Авторы советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несут. В конце концов, они их просто подсмотрели «в жизни»…

 

Бизнес делают не стены или станки. Бизнес делают люди. Разрушайте бизнес их руками и разрушайте бизнес, избавляясь постепенно от этих людей!

Если Вы все еще этого не сделали, то необходимо немедленно понять одну неоспоримую истину: Ваши подчиненные - вот корень всех бед и проблем, которые происходят в организации. Если Вы их не можете уволить всех сразу и вздохнуть спокойно, по крайней мере, воспользуйтесь предложенными в этой главе методами. И они постепенно уйдут сами…

 

Прорыв в продажах!

Как найти новые деньги даже в старом бизнесе и обеспечить рост продаж

Итак, Вы хотите увеличить объемы продаж.

Вопрос состоит в том, на сколько? Если на столько же процентов, как и за прошлый год – работайте как работали, если рынок растет, он сам сделает свое дело. В нашей стране в большинстве отраслей, где еще нет сумасшедшей конкуренции, и постоянно растет емкость рынка, это возможно. Я не имею в виду, что можно расслабиться и все произойдет само собой. Бизнес как раз похож на эскалатор, идущий вниз. И для того, чтобы на этом эскалаторе оставаться «на уровне», нужно достаточно быстро идти вверх. «Расслабление» означает, что очень скоро можно оказаться внизу и там больно удариться… И, кстати, не факт, что Вы будете идти быстрее конкурентов на соседних эскалаторах. Так что для того, чтобы вырасти на тот же процент, что и за прошлый год, в этом году нужно будет работать так же тяжело и усердно, и даже чуточку лучше.

Если нужен дополнительный прирост, опять-таки, вопрос, какой. Если устроит 1% прироста, в большинстве бизнесов просто достаточно поднять цену на 1%. Такой рост цены в большинстве бизнесов не ощущается клиентом, и спрос, а следовательно, объемы продаж, не снижаются. А наоборот, повышаются на 1%. А если компания, например, продает сырки, в количестве 1 млн. шт. в год, по средней цене, скажем, 1,02 грн. за штучку, то увеличение цены на 1 копейку, клиентом не ощущается, а вот компании приносит дополнительный объем продаж и, заметьте, прибыли, в размере 10,000 грн. в год.

А вот если Вам нужен больший дополнительный прирост, тут уже нужно подумать. И поискать варианты, за счет чего. И здесь Вам будет полезна модель, о которой пошла речь: «Система роста продаж». На мой взгляд, она гораздо практичнее «четырех или шести пи», которые все еще приняты в маркетинге.

«Пилите, Шура, пилите!... или немного о делегировании

1) Говорят, что лучшее средство для того, чтобы  научиться руководить – веревка. Которой крепко-крепко нужно привязать руки обучаемого к туловищу. Чтобы человек был вынужден ничего не делать своими руками, а все делегировать. Жесткий способ, но стопроцентный – другого-то выхода нет…

Суть руководства, менеджмента в том, что задачи выполняются посредством других людей. Делегирование – основная и постоянная работа руководителя. И чем больше делегируется и меньше выполняется самостоятельно – тем лучше руководитель. При делегировании ставится задача, предоставляются необходимые полномочия для ее выполнения и, по возможности, передается вся или часть ответственности за результаты выполняемой задачи. Делегировать можно разово – конкретную задачу, например, закупить канцтовары для офиса. Или на постоянной основе: вменить в обязанности периодические закупки канцтоваров.

 

2) Выгоды делегирования - компания выполняет намного больше важных задач, больше чем способен сделать один, пусть даже гениальный руководитель, справляется с более масштабными задачами – теми, которые не под силу одному лишь руководителю, быстрее решаются многочисленные задачи… Минусы делегирования – выше требования к профессионализму руководителя, ведь «самому сделать легче», а вот научить человека, правильно поставить задачу, обеспечить мотивацию, проконтролировать сложнее. Правда в случае «сделать самому» выполняется одна задача. В случае делегирования результат можно умножить на количество подчиненных. А время, затраченное на обучение подчиненного возвращается многократно – каждый раз, когда подчиненный выполняет сам эту работу… Риски делегирования – руководитель может неправильно поставить задачу, подчиненный может ее неправильно понять, руководитель может выбрать не того подчиненного для выполнения задачи, подчиненный может не суметь выполнить задачу или выполнить ее неправильно, руководитель может не научить подчиненного, подчиненному может быть безразлична задача и тогда он может ее не выполнить, выполнить позже, чем нужно, выполнить некачественно.

 

Вам подарок от Бориса Жалило!
Получить подарок
ПОДАРОК

Уважаемый гость!

Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.

Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.

Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!

Ваши,

Команда Solutions2b и Борис Жалило

Ваше имя
Email
Получить подарок

ОК
Закажите звонок и мы перезвоним Вам
Ваше имя
Телефон
Отмена
Заказать звонок
Закажите тренинг для Своей компании
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Ваше имя
Телефон
Email
Название компании
Отмена
Отправить заявку
Закрыть