(Что мы не знали о тимбилдинге…)
Персонал предприятия – это футбольная команда:
ребята должны играть как единая команда,
а не скопище ярких личностей.
Ли Якокка
Работаем ли мы как одна команда? «Да!» - можем кричать мы слаженным хором пройдя очень увлекательный тренинг по тимбилдингу и все же иметь массу проблем в работе друг с другом как только вернемся с тренинга. Почему так происходит? Как, а главное, для кого нужно проводить тимбилдинг, чтобы действительно обеспечить в результате работу всего предприятия как единой слаженной команды? Давайте посмотрим, как можно реализовать то, о чем мечтает любой руководитель.
Вначале – проза жизни. Представим себе компанию, снаружи которой находится клиент (рис. 1). Клиента обслуживает сотрудник компании, которого мы назовем «продавец». Неважно, как называется должность этого человека, торговый представитель, менеджер по продажам, директор по сбыту, или директор предприятия, но, если даже директор встречается с директором другого предприятия и заключает с ним контракт по продаже чего-либо, он выполняет функцию продажи, поэтому мы вправе назвать его «продавец». Итак, клиент говорит продавцу, что хочет приобрести 10,000 штук, предположим, шариковых ручек. Причем, половина ручек должна быть доставлена на склад в Дарнице к 9:00 в среду, а вторая половина – ровно в 17:45 в пятницу – в оптовый магазин в центре города. На что продавец с энтузиазмом отвечает:
«Да, конечно, мы выполним и доставим Ваш заказ!»
В мире нет ничего постоянного кроме непостоянства…
Джонатан Свифт, 18 век
"Чтоб ты жил в эпоху перемен!" - самое страшное древнее китайское проклятие. А мы живем сегодня в эпоху перемен. Причем перемены стали постоянным атрибутом нашей жизни. Изменения во внешней среде бизнеса настолько динамичны, что буквально за полгода компания, о которой никто ничего еще вчера не знал, может стать лидером в отрасли. Требования клиентов изменяются и растут каждый день, конкуренты предпринимают все более изощренные методы для переманивания к себе клиентов… Таким образом, самое важное, что должна уметь компания - уметь быстро реагировать на изменения во внешней среде изменениями внутри, в течение краткого времени мобилизовать персонал и осуществить изменения.
От чего зависит возможность мобилизации персонала?
Почему в некоторых компаниях решения принимаются и воплощаются быстро, в других для принятия решения должно пройти довольно много времени, но еще больше будет потрачено времени на его медленную реализацию? А в некоторых компаниях планы и решения так и не доводятся до конца. Любая компания может обеспечить оперативность и гибкость реакции на изменения во внешней среде, обеспечить способность к мобилизации персонала и реализации изменений, если акцентирует свое внимание (а значит, инвестирует достаточно средств и времени) на следующие вопросы:
Рутина очень часто мешает нам поднять голову, посмотреть на все со стороны и понять, тем ли мы занимаемся, и что мы должны делать на самом деле…
Давайте сделаем шаг в сторону от сегодняшних проблем в работе менеджера по персоналу и посмотрим, что нас ожидает завтра – кого-то раньше, кого-то позже. И чем уже сегодня занимаются наши коллеги из самых успешных компаний мира? Каковы сегодняшние тенденции в управлении персоналом?
Останется ли должность менеджера по персоналу в результате аутсорсинга и автоматизации? Если да, то чем же ему/ей останется заниматься? Опыт зарубежных коллег показывает, что менеджер по персоналу в нашем понимании этой должности доживает последние дни. Или, по крайней мере, годы. У менеджера по персоналу остается одна единственная роль - роль перфоманс-консультанта. Перфоманс- консультант - это внутренний консультант компании, помогающий линейным менеджерам и самим исполнителям выявить проблемы исполнения, ошибки, конфликты, и совместными усилиями найти и устранить их причины.
В функции перфоманс-консультанта обычно входит:
Сегодня функция управления человеческими ресурсами перестает быть вторичной, банально обслуживающей ресурсные потребности всех других. Управление человеческими ресурсами становится стратегически важной, бизнес-ориентированной функцией, возможно даже наиболее важной для успеха компании и бизнеса в целом.
В настоящее время подавляющее большинство отделов кадров компаний, работающих в Украине (и не только), по-прежнему рассматривают персонал, как ресурс, который нужно учитывать, восполнять и обновлять. Проиллюстрировать это можно с помощью данных, полученных при проведении опроса членов Кадрового комитета при Американской торгово-промышленной палате. За основу были взяты статистические данные исследования результативности и эффективности управления (Реrfоrmance Management), проведенного в США в 1998 году. Мы предложили НR-менеджерам ведущих зарубежных компаний, имеющих представительства в Украине, ответить на аналогичные вопросы. И хотя наше исследование не претендует на масштабность, поскольку количество его участников было ограниченным, сравнение американских и украинских данных может быть интересным. Ниже приведены результаты этих двух опросов, где первая цифра — это американские показатели, вторая — статистика ответов около 40 украинских НR-менеджеров Кадрового комитета при Американской торгово-промышленной палате: 70% и 25% работников не имеют представления о том, чего от них хотят их руководители;
64% и 50% компаний не обучают своих менеджеров управлять результативностью и эффективностью и оценивать их; 75% и 55% менеджеров и работников признают, что могли бы работать значительно эффективнее на своих рабочих местах;
64% и 60% менеджеров хотели бы иметь обратную связь с вышестоящими руководителями;
70% и 20% работников говорят, что у них никогда не было серьезного обсуждения результатов своей работы с руководителем.
Лишь 20% опрошенных украинских менеджеров отметили, что они довольны существующей в их компаниях системой оценки результативности и эффективности работы.
Статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни»…
УРА! Есть хороший предлог для того, чтобы довольно быстро расправиться с компанией под аплодисменты ее владельцев и сотрудников: начните изменения. Назовите их «реинжиниринг», или «реструктуризация» или «Внедрение системы CRM и ориентации на клиента», или «оптимизация корпоративной культуры» - правда, красиво? Можете придумать свое название или, поискав в литературе, скомпилировать что-то вроде «Оптимизационный реинжиниринг и внедрение патерналистски партисипативной корпоративной культуры». Название ничего не решает, но оно обеспечит Вам хорошее прикрытие, при таком названии с Вами никто не сможет поспорить.
Еще бы хорошо для того, чтобы «подстелить себе соломки», пригласить консультанта. Неважно, что он сможет порекомендовать, Вы к этому даже не будете прислушиваться. Зато будет на кого потом свалить вину за результаты…
Фальстарт. Ничто не помогает так растратить впустую энергию и мотивированность сотрудников, как фальстарт. Если Вы начнете с того, что сообщите сотрудникам о начале изменений и произнесете внушительную речь о том, как они «все как один» должны участвовать в этих изменениях, а потом не дадите им план действий, четкое понимание целей изменений, а будете «кормить завтраками», Вашим «союзником» станет разочарование сотрудников…
Лучше всего, сообщив громко о грядущих изменениях, подольше не рассказывать о том, в чем они будут заключаться. Сотрудники как минимум пару месяцев будут активно обсуждать все связанные с этим слухи, тратя на это массу своего времени. Начните коллекционировать слухи, и Вы увидите какие причудливые формы приобретает человеческая фантазия. Слухи будут настолько разнообразны, что у Вас соберется неплохая коллекция. Поддерживайте иногда намеками некоторые из слухов, тогда они будут ветвиться и размножаться… Слухи вполне могут привести к тому, что многие будут ожидать увольнений, ухудшения условий работы и оплаты. А значит, лучшие сотрудники начнут искать себе (или просто перестанут отбиваться от предложений) другое место работы. А остальным просто будет обеспечена хорошая демотивация. Попробуйте – Вам понравится!
Алгоритмы составлены на основе многолетней работы автора в качестве системного тренера-консультанта и апробированы как на многочисленных тренингах, так и в консалтинговых проектах.
Пролог
Готовых решений не бывает. Напомню в двух словах сюжет одной из великолепных грузинских комедий-«короткометражек»:
Залез Гоги на дерево. Залез, а слезть не может. Собралась под деревом вся деревня, горюют, но помочь не получается. Мимо шел Вахтанг – житель соседней деревни. Поскольку «эксперт – это человек из другого города», его тут же попросили помочь в этом горе: посоветовать, что делать… Вахтанг попросил принести длинную прочную веревку и бросить ее конец Гоги. Когда тот поймал, его попросили крепко обвязаться веревкой, а за другой конец веревки Вахтанг заставил взяться односельчан и потянуть за веревку. Бедный Гоги упал с дерева, едва не убившись. Лежит и еле дышит. Естественно, все обратились с претензией к «консультанту»:
- Вахтанг, что же ты наделал? Чуть Гоги не убил!
Уважаемый гость!
Благодарим за визит на наш сайт жалило.рф!
В честь нашего знакомства мы дарим Вам подарок: сборник статей для руководителей и один из видео или аудиотренингов Бориса Жалило.
Ссылки для просмотра мы вышлем Вам сразу на указанную Вами электронную почту.
Будем рады встрече на тренингах Бориса Жалило!
Ваши,
Команда Solutions2b и Борис Жалило